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  会员制本身就是一个门槛，是一种区别化服务体制。会员制在中国一直成为一个概念，目前只要是有点品牌度，或者连锁化的，都在做会员服务，但真正把会员做好的不多。所以说会员权益成为摆在仓储式会员店面前的一个考题，如何增加会员权益，增加哪些会员权益，才成为这个赛道的核心。

  会员权益是一种“增值服务”和“消费体验”，回归到消费的人对商品的需求和零售商对商品的经营，这就要求供应链能力十分强大，仓储会员店不像大卖场3公里一个，一个城市可能也就布局1-5家，对于仅有的少量门店，如何组织好较大面积下精选的少SKU数商品，是摆在这些“买手”们眼前的一道坎。

  在整个供应链链条中，商品力很关键，大卖场是讲求货品丰富，而仓储式会员店讲求的是精简，要的是爆品思维和单品能力，这给传统卖场采购也是很大的压力。

  拓展自有品牌商品有助于维持低毛利，凸显差异化，这些都是影响会员复购的因素，自有品牌建设并非独特的战斗力，还在于选品，通过更好地购物体验，供应链整合能力。与此同时，会员制的附加服务也将成为差异化的主战场。在多家会员制超市，大厨烹饪试吃、咖啡厅等区域排起长队，部分超市还推出全球购、亲子乐园、会员洗车、健康体检等特色体验服务，吸引会员进店线验。

  Costco企业长期与中高端品牌合作，如劳力士、爱马仕、新秀丽等，以保障商品质量。在Costco国内首家门店开业时，市场价3000多元的53度飞天茅台，标价仅为1498元。“优质低价”产品带来的直接后果是Costco门店被中国消费者围堵得水泄不通。更重要的是，会员店的产品要有极强的差异化。在这一点上，仓储会员店通过自有品牌以及包销定制打造独有产品。

  如山姆会员店与Costco都分别打造了自营品牌“Member’s Mark”和“Kirkland Signature”，而盒马也有自家品牌“盒马Max”，在他们的会员店体系下，自有品牌通常占比在30%至40%。

  目前会员店彼此之间的产品开始显露同质化倾向，如烤鸡、瑞士卷、牛角包、麻薯面包几乎是每个会员店的标配；而会员卡的增值服务也往往表现为洗车养护、牙科诊疗等服务项目。

  优质、低价及差异化的商品，的确是仓储会员店抵御电商冲击的有力武器，但这只是表面现象，背后的核心是企业的选品能力和供应链整合能力。首先是精简商品SKU（库存单元）。仓储会员店的SKU通常在3000至4000个左右，而同等经营面积的大卖场则能达到2万甚至3万个。而精简的背后则是精准，企业在低价的同时还要提供优质的商品。实际上，本土企业早就试水过仓储会员店，但均告失败。

  究其原因，是本土企业主要市场在国内，不具备全球采买能力，而Costco和山姆则不同。这也导致中国企业在上游的话语权不强，货架上售卖的商品高度依赖厂家的供应。因此，打造一家成功的仓储会员店远比想象中要难得多。

  Costco独特的商业模式需要具有全局掌控升级供应链的超强能力，将商品的供应成本压到最低才能吸引会员。采用超低SKU+规模采购+严选模式的运营策略，Costco具有约3700个SKU，远低于零售行业平均SKU水平，针对这些SKU具备更大的进货规模，能形成规模效应，因此拥有更大的议价能力，进而为消费者赢得更低的价格。

  在低价的同时，每类商品只有2-3种类选择，也就是Costco已经为到店的消费者做出了一层筛选，Costco选择的商品均是同类商品的性价比优的品牌，解决了顾客购物时再去甄选商品的问题，减少了顾客的时间成本。由于每一品类只有2-3种品牌，低SKU策略带来的另一个正面效果是库存周期的压缩，Costco库存周转只有30天，远远低于沃尔玛的43天。

  全球雇佣买手，精选上架商品。Costco在全球拥有庞大的采购团队，所有上架的商品都必须经过管理层亲自挑选试用。Costco的采购专员要了解产品的成本、物流运输和整个生产过程以及根据这些来挑选最具上架资质的商品。由于低SKU策略，Costco必须根据性价比以及质量因素挑选同品类中的头牌商品，选择具有爆款潜质的商品上架。

  自有品牌Kirkland弥补外部供应商的劣势。当Costco认定某一品牌无法以最经济的价格在卖场内销售时，Costco会寻找供应商生产同类产品并归于自有品牌Kirkland Signature下，以满足花了钱的人此品类的商品需求。

  Costco极致供应链带来高效灵活的经营资本盘活。受益于其现金流优势带来的超短应该支付的账款周期（FY2018为33天，同期沃尔玛为45天，亚马逊100天）以及低SKU策略带来的库存周期压缩，Costco2018财年现金周转期为4天（CCC=应收账款周转期+存货周转期-应该支付的账款周转期=33+4-33=4），显著优于行业水平且现金周转期相对稳定。

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