如果你想开展全渠道经营，那么这篇文章值得你仔细看看。全渠道供应链看上去很美好，但实践中其实是困难重重，这里面既有复杂的管理问题，又有难搞的技术难点。掌握和分析这样一些问题，对公司进行全渠道建设大有益处。

  以笔者老东家为例，星巴克在美国推广全渠道时，客户能通过 App 购买咖啡，选择线下门店去取。客户点好咖啡后，门店开始制作，制作完了就放在专门的等待区。同时线下客户在门店里排队等着自己的咖啡被制作好。在高峰期，线上客户倾向于认为 App 上点单会得到更快服务，而线下客户则认为在现场排队能更快拿到咖啡。结果就出现咖啡师在服务线上订单，而线下客户在现场发呆， 还不了解什么情况，开始焦虑。为了缓解这样的一个问题，星巴克改造了咖啡制作流程，尽量在高峰期把线下和线上订单分开，设置了线上订单专门的取咖啡的货架。

  餐饮全渠道相对来说还简单，毕竟是按订单生产的，别的类型的现货商品的全渠道就很复杂了。比如需求挥发性高、时效性强的服装商品。 这类零售商有三种实践。

  第一种实践是采用全渠道，即线上和线下彻底打通，比如优衣库，你在线上和线下能买到的商品是一样的，同时库存也是线下和线上打通的。 线下客户到店里是冲着现货去的，如果用门店库存满足线上订单，非常容易造成线下客户的需求得不到满足。 同时线上和线下的业绩到底怎么算?比如从门店发给线上客户的部分算谁的业绩， 线上运营的人的 KPI 怎么定，线下门店的怎么定，这两者怎么结合，这些都是很现实的问题，没解决就贸然实行全渠道风险很大，很容易出现库存少了大家都抢，库存积压没人负责的窘境。 未解决这样一些问题， 通常要统一线下和线上运营，统一团队和 KPI，汇报给一个负责人， 让他对总体业绩负责。 为了让门店库存能覆盖线下和线上需求，需要把线上和线下需求结合起来做需求计划，确保门店的供应能满足多个渠道的需求。

  第二种实践是采用多渠道，即线上和线下分开，线上、线下有自己单独的库存，互相不影响，实践中大多数企业是这样的一种情况。 这种情况下，线上和线下的商品是不一样的，相当于两个独立的业务单元。但这种方式没办法实现线下和线上的协同，整个公司的资产利用率并不高。因为线上和线下都占用企业的经营资源，到底怎么分配资源就变得很关键，大多数公司为了平衡线上和线下，往往把线上和线下的供应链都独立开，各自为政、自负盈亏，避免两者在供应链上争夺资源带来问题。

  第三种实践是线上和线下有限融合，把线下不好卖的商品交给线上销售， 或者线下发现好卖的商品，也扩展到线上，两者有合作的关系，但并不 是融合的。库存是分开的，核算是分开的，KPI 是分开的，但数据和信息应该共享。再往供应链后端走，到了仓库层面，在做仓库的补货计划时，需要 将仓库所覆盖的区域内所有的需求(线上加线下)合起来做，从而确保仓库的备货量能满足总的需求。由于客户能在渠道之间自由穿梭，在做总量预测时，一定要考虑线上和线下的互补性，举个简单的例子，双十一或 6·18 时线上销售量大了，仓库覆盖的区域内线下的需求肯定会下滑，在做预测时需要仔细考虑需求转移和替代性。