供应链文化风险是供应链在运作过程中各节点企业文化因民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响，使供应链不能正常运作、偏离预定目标，甚至导致供应链合作伙伴关系破裂的可能性。

  一般来说其客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异，而人们的价值观念、思维方法等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础，因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。

  供应链文化风险与机遇是一体的、共生的。可以说，供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面，面对此种风险，如果未采取必要的措施或措施不当，就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离，甚至导致供应链合作伙伴关系的破裂；另一方面，这种风险也带来了机遇，可能是一种潜在的优势，并由此带来额外的收益。

  因此，在供应链管理中，要善于在此种风险里发现机遇，如能克服多元文化和文化差异带来的困难，充分的发挥文化差异所具有的潜能和优势，将会使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力，最终将风险转化为收益。

  供应链文化经过供应链发展过程的积淀，主要处于深层次无形的观念领域，这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在，而容易在各种活动中蒙受损失。当然，是不是真的蒙受损失却是有条件的，即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实，风险才从隐蔽状态凸现出来，成为风险事件。

  文化风险属于观念形态方面的风险，是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比，因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂，一般来说持续的时间也会更长。

  在供应链中，各节点企业特别是核心企业的管理者，要面对来自于不同的行业、地区、民族甚至不同国家的员T。这些员工有不一样的价值观、宗教信仰与行为准则，有不一样的需要、期望与工作动机，因此在工作中必然具有不一样的行为表现，从而增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致链上企业经营管理中的混乱和冲突。管理者一定要了解并理解员工们的不一样的需要、期望、工作动机，以及与此相应的行为表现等，才能更好地做沟通、激励、引导、控制，以实施有效的管理。

  供应链管理中的文化风险，使链上企业要耗费更多的人力、物力和财力处理冲突，协调各方面的关系，造成供应链及其各节点企业资源的浪费；管理人员要花费相当多的时间、精力处理冲突，加大了管理成本。对此种风险若不采取必要的防范或化解措施，那么整个供应链与链上企业的经营目标就难以实现，甚至会危及供应链与链上企业的生存与发展。

  在供应链中，不同的文化有不一样的行为规范与道德标准等，对同一事物有几率存在不同的看法，因此，供应链及其节点企业在制定决策或达成协议时，出于各自的认知标准和价值准则，往往各持己见，从自己的立场和角度分析处理问题，难以达成能被各方接受的协议或决策。其后果是供应链及其节点企业决策迟缓，不能及时根据内外环境的变化制定出有效的方案和策略。

  在决策或协议的执行过程中，基于不同的文化背景，各节点企业对同一决策或协议往往有不同的理解；即使理解是相似的，其实施的原则、程序与方法等也可能不一致，导致其不同的行为表现，造成链上企业间的矛盾与冲突，从而使供应链及其节点企业对市场变化反应迟钝，往往丧失有利的市场机会。

  文化认同，一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中，总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位，并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。

  为了防范供应链文化风险，应当重视文化认同，从而使供应链各节点企业以及它成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同，需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明，一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功，离不开各节点企业跨文化沟通，而这种沟通要有一定的机制。

  因此，各节点企业应当有意识地建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道。一个供应链的成功，还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义：理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优点和缺点；善于文化移情，理解他文化。

  供应链文化风险的防范，主要是进行供应链文化整合，即在供应链构建与运作过程中，使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下4种。

  1.注入式。这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时，核心企业将本企业文化输入链上别的企业，即以核心企业文化为主导，链上别的企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。例如，以海尔集团为核心的供应链文化的形成，就属于这种整合模式。

  2，相互渗透式。此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业与强势企业构建供应链时，如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化，而且彼此不存在很大差异，可以通过沟通、交流，相互学习与吸收他方文化的优点，那么各企业文化经过相互补充和协调，就会形成新的相互渗透的企业文化。比如，瑞典爱立信公司在电子科技类产品研发方面很有实力，而日本索尼公司善于将技术转化为深受消费者欢迎的时尚电子科技类产品，它们之间合作而形成的相互渗透的企业文化，属于此种整合模式。

  3.创新式。如果是弱势文化企业与弱势文化企业构成供应链，就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业一同努力，摒弃原有企业文化中的劣质部分，保留其优质部分，并在此基础上进一步创新，形成有利于供应链整体及其各节点公司发展的新型企业文化。当然，这种创新文化的形成，难度较大，需要的时间比较久，成本也较高。

  4.保留式。该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业，彼此文化背景和组织文化风格相异，而且企业之间分布松散，又只在少数领域合作，人员交往较少，文化不协同也不可能会引起很大的矛盾冲突，那么各节点企业可彼此尊重对方的文化，而保持自身文化的相对独立性。

  供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。