以如日中天的DTC快时尚品牌Shein为例。它创造了诸多神线件……”其财报显示，2022年上半年，达成销售额 160亿美元，预计2022全年GMV将达到300亿美元。

  而听过Shein成功故事的人都知道，这样一家能够与Space X、字节跳动一同位列全球独角兽榜单的企业，其竞争力核心之一，就在于供应链。

  Shein为什么能够把以广州为中心的珠三角服装供应链发挥到极致？能够在这片土地上建立起从产品设计到成品只需2到3周，滞销率低至个位数的 “柔性供应链”？

  他们认为，供应链是为满足那群消费的人需求，所直接或间接涉及的所有环节，当中牵涉供应商、制造商、运输商、仓库管理者及零售商等。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流，每个环节都执行不同的程序，并与别的环节相互影响。而消费者是供应链的中心，供应链存在的目的是为了满足消费者的需求。

  从这段文字能够准确的看出，供应链的内容十分广泛，不仅包括通常业界理解的采购寻源，或者从供应商处采购再运至制造商处加工的产品制造流程。供应链的终点是产品的最终消费者，因此包括销售、营销在内的部门（企业内）、组织（企业外）同样是供应链的一部分。

  我们得回过头，从最基本的供应链四流说起。供应链四流包括：工作流或者说交易流、实物流、信息流、资金流。

  实物流从供应商流向最终消费者，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储存（现下越来越得到重视的反向物流如退货，则是从最终消费者向供应商）。资金流则从最终消费者逐级流向最初供应商。工作流涉及一系列的交易决定如订立合同等；信息流则支配着产品流与资金流。

  以Shein所在的服装行业为例，库存问题困扰服装行业多年，占用现金流，增加了经营成本。但这一行业，潮流变化极快，Zara、H&M 等快时尚公司只有通过大量SKU来追逐潮流，抓住销售机会。结果是，供应链反应慢的公司如 H&M超过三成的商品必须折价大促才能卖掉。做得好的Zara也有15% 商品面临滞销，需要折扣促销。更别说传统服装品牌。

  从理论上来说，库存主要源头有两类：一个是周转库存，即为维持供应链正常运作需要的库存。比如产品的生产的全部过程可能是20天，那就从另一方面代表着有20天的在制品库存。另一个就是安全库存，主要为了应对不确定性，如需求波动、供应的不稳定等。

  周转库存高能够最终靠缩短生产周期，优化流程来解决，而降低安全库存，则一定要增加供应链中信息流的透明度，用信息换库存。

  沃尔玛创始人山姆·沃尔顿就曾说过，“人们以为我们变大，是因为在小镇上建大店；实质上，我们变大是因为我们拿信息换库存。”

  供应商管理的库存VMI（Vendor Managed Inventory）当下越来越受人推崇，表面上来看是因为库存的集中化管理导致的规模效益，实际上，效益的提升大多数来源于于信息流的通畅——供应商能直接获得库存水位、消耗历史等信息，能够按照实际消耗趋势做补货备货。

  由沃尔玛推动的协同计划、预测与补货（CPFR）则进一步强调由销售数据驱动的单一需求预测，这就更强调销售部门和组织被纳入供应链的一环。实施CPFR之后，沃尔玛每卖掉一瓶洗发水，通过POS机扫描，宝洁便能够获得实时的销售数据，来安排计划、生产和补货。

  对于部分产品的供应链来说，沃尔玛虽然是渠道商，同样也是链主，对产业链上大部分企业的资源配置具有较强的影响力。Shein同样如此。这样也就不难理解，为啥说供应链是始于供应的原点，止于消费的终点的网络。

  从基本层面上来说，供应链管理 (SCM) 是指从原料采购到产品交付至最终消费者的整一个完整的过程中，对与产品或服务有关的商品、数据和资金的流动进行的管理。换句话说，以最低的成本，令供应链四流流畅运行，为广大购买的人创造更大的价值。

  在《供应链管理：香港利丰集团的实践》（2009）中，利丰研究中心提出了供应链管理的七大概念，其中第一条就是以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力；第五条则是缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。

  一般来说，供应链可大致分为推式和拉式，前者是根据预测来生产，后者是依照订单生产。拉式系统下的供应链偏重积极寻找、回应客户的真实需求，并对消费的人的需求提供及时满足。而注重预测的推式生产则能有效缩短交货周期、充分的利用产能。这是双方优势，劣势则是，推式生产容易带来库存问题，拉式生产则轻易造成供应风险——完全按照订单生产，那任何一单丢过来就是急单，企业只能开足马力动工。

  Shein的优点是找准了推拉结合点，并通过整合供应链数据，在供应链速度与成本上都进行了优化。首先是预测，Shein是 Google 的大客户，借助 Google Trends Finder，它能发现不同国家的热词搜索量及上涨的趋势，如什么颜色、面料、款式会火。《晚点》报道，它还有一套自己的追踪系统，能够将各类大小服装零售网站的产品都爬取下来，总结当前流行的颜色、价格变化、图案。这一些因素都增加了Shein预测的准确度。

  根据预测，Shein会小批量下订单（最小能达到100件），到这里都是推式。而后续，根据这批单的销售情况，Shein会促进追加订单，这里则是拉式。通常来说，拉式生产往往追求相应速度而不得不牺牲成本。未解决这个问题，Shein进行了供应链信息整合，这也是其“柔性供应链”的关键。

  据界面新闻消息，Shein开发了一套复杂的供应链信息管理体系，涵盖了针对商品中心、运营中心、生产部等9个不同部门的超过10套子系统。其中，在供应商的生产车间内，一定会安装SHEIN开发的“MES工艺管理系统”，综合管理着生产的所有的环节。这是SHEIN与服装供应商沟通的重要平台，厂商通过该系统能获得下单指令、面辅料使用、包括尺寸大小等详情信息的生产的基本工艺、标准等服装生产环节需要的信息。

  而供应商也能在这套系统中，及时来更新订单状况，包括何时买面料、何时开裁、何时上线、何时车缝、何时结束、何时包装、何时送货等。借此，信息在Shein与供应商之间高效流动。

  表面上，Shein只解决了信息流的优化，但无论是产品流还是资金流，归根结底都需要靠信息流来拉动。

  供应链管理，归根结底需要靠供应链集成来实现，换句话说，企业要能够围绕客户的订单，有效地集成采购、生产、配送等多个环节，给消费者以一个可靠的承诺，并最大可能地实现这个承诺。毕竟，当你因为晚餐不知道吃什么，而走入全世界任何一个家麦当劳餐厅时，你走近的是一个承诺。这是集整个供应链来兑现的承诺。

  由供应链所串联的不同企业，或同一企业内部的不同部门，终究是不同的利益主体。当主体间的利益没办法得到梳理，而存在利益冲突时，整条供应链自然不能朝向同一个方向去使劲。

  比如，销售为了把产品卖出去达成销量，对客户提的高度非标化需求都一口答应，这就给后续的生产、采购增加了难度；采购追求成本降低，对供应商“大手笔”砍价而损伤了产品质量，又给质检部门带来了麻烦。

  这还是在同一家企业内部也许会出现的利益冲突。将视角扩大到企业与企业间，利益不同造成的阻碍只会更大：企业要发布新产品，怕泄密不愿意向供应商透露备料、不愿意做销售业绩预测；供应商不让采购工程师观察自家生产流程，怕相关技术被泄露给竞争对手；上游企业不愿意做出采购承诺，供应商也不愿意扩张产能。

  能力问题还能通过上马信息化管理工具得到缓解，意愿问题的解决归根到底只能靠两个字——“共赢”。这也是上文中，利丰供应链管理七个概念中的第二条，“各企业紧密合作，共担风险，共享利益”。

  在这方面，Shein的经验同样值得借鉴。前Shein供应链顾问刘明光在访谈中曾表示，2016年，Shein到了广州番禺，因为订单小，当时没有工厂愿意给Shein供货。没有办法，Shein只能自己开工厂，买设备，请老板。“当时我们请了3-4个小老板，向他们许诺，只要能够很好地满足品牌的销售供给，两三年以后工厂就送给他们。实际上到了2018年，工厂也的确送给这几个老板了，有的工厂规模也从当时四五十人变成了六七百人。”

  Shein对供应商考核相当严格，但仍有不少供应商想要合作。《晚点》就了解发现，Shein 会主动给工厂补贴资金，确保工厂生产 100 件也不亏。同时自己承担成本最高的样衣打版工作。这一成本少则数百，多则上千。此外，Shein 从不拖欠供应商货款。晚点访谈过的两家供应商就表示，Shein 是少数几家不拖欠账期的公司，甚至会提前给供应商结账。如果付款日刚好是周末，Shein 不会推迟到周一，而是会提前到周五结账。

  总的来说，Shein体系内订单稳定、回款快、成本低、零库存风险、有补贴，也就不难理解为什么中小工厂愿意与之合作。

  回过头来看，企业在现实中经营，摩擦力来自多个角度，要在供应链上打造核心竞争力，通过技术能力、流程的优化提升供应链效益是一方面，让整个供应链网络中的参与方都能有所获益，才是竞争力持续的关键。就像雨林中，如果只有一棵高树能吸取到阳光雨露，那也是这片森林毁灭的开始。返回搜狐，查看更加多