8. 【评估供应链韧性】 评估供应链韧性政策的模型： 选择供应链多元化还是回流 ？

  很难确定哪家企业具有 最好的 供应链，因为供应链的有效性与效率能够准确的通过几个因素而变化，包括公司的规模、行业和具体的商业目标。此外，不同的公司可能在供应链管理的不同方面表现出色，如成本管理、速度或可持续性。

  也就是说，一些经常被引用为具有强大供应链实践的公司包括亚马逊、沃尔玛、丰田和宝洁。这一些企业因使用技术和数据分析来优化他们的供应链运作，以及对可持续性和负责任的采购的承诺而闻名。

  1.需求预测。亚马逊使用先进的算法和机器学习模型来预测产品的需求。这使该公司能够就在其仓库中保留多少库存以及向供应商订购多少库存做出明智的决定。

  2.库存优化。亚马逊使用数据分析来确定库存在其仓库网络中的最佳分布。这有助于确定保证产品在需要的时候和地点提供给客户，同时最大限度地减少持有和运输库存的成本。

  3.库存补货。亚马逊利用数据分析，依据需求模式、交货时间和安全库存水平，决定何时补货。这有助于将缺货的风险降到最低，同时避免持有过多库存的成本。

  4.逆向物流。亚马逊利用数据分析来优化退货和处理未售出或损坏商品的过程。这有助于最小化处理退货的成本，同时最大限度地提高退货的回收价值。

  通过利用数据和高级分析，亚马逊可以依据客户需求和市场趋势的最新信息，对其库存管理做出实时决策。这有助于确保该公司能够满足客户的真实需求，同时最大限度地减少浪费和成本。

  王庆法：非常有帮助。对于库存优化，他们是用什么解算器来解决MIP问题的？

  亚马逊可能正在使用各种数学优化方法，包括混合整数编程（MIP），以优化其库存管理。MIP是一种强大的优化技术，可以帮助公司做出涉及多个变量和约束的复杂决策。

  然而，目前还没有公开知道亚马逊正在使用哪些具体的解算器来解决MIP问题。该公司以开发和使用其许多业务的专有算法和工具而闻名，它有可能在内部开发了自己的MIP求解器。

  一般来说，流行的商业MIP求解器包括Gurobi、CPLEX和Xpress，而开源的求解器如GLPK和COIN-OR也是可用的。解算器的选择取决于几个因素，包括问题的大小和复杂性，可用的计算资源，以及公司的具体要求。

  智东西1月29日报道，就在最近，英国《金融时报》发布了万余字深度报道，通过采访9位苹果前高管和工程师在内的25位供应链专家，深度挖掘了苹果建立供应链帝国背后大量鲜有曝光的细节故事，并尝试为苹果当下迫在眉睫的供应链深度“危机”找到解法。

  这两年，京东方、舜宇光学、兆易创新等多家大陆企业打入苹果供应链核心零部件腹地，另一边，苹果末端产品制造业务频频向东南亚、印度转移。果链变动背后的明争互搏暗潮汹涌，始终是全球科技产业中最吸睛、又最残酷的博弈之一。

  英国《金融时报》文章通过大量细节和详实数据，复盘了苹果如何花费二十年、数十亿美元打造一套前所未有的复杂供应链生态，同时作者认为，今天的苹果正面临一场“清算（rekoning）”。

  以美国现在国内的政治环境和倾向来看，苹果面临着来自投资者和美国政界人士的巨大压力，他们要求苹果与中国“脱钩”，并加速实施供应链多元化策略。这种略显“割裂”的状态，仿佛让苹果走到了一个危险的十字路口。

  苹果工程师如何把中国供应商CEO问的哑口无言只为找到“一行代码”的问题？苹果如何买尽全世界一万多台最先进的CNC机床只为实现MacBook Pro的一体式机身？苹果如何在带给“果链”企业声誉和财富的同时，还能将控制权牢牢握在手里？郭台铭又是如何通过自己的关键判断赢得库克的尊重的？

  此外，印度和越南难以取代中国制造业地位的根本原因是什么？苹果的技术创新为什么逐渐放缓？苹果对供应商的掌控力因何下降？苹果供应链危机的深层次症结到底在哪里？

  需要注意的是，文章对于多数问题，给出了从美国人视角出发得到的结论和观点，部分会与我们常见的理解有所不同，但这种视角和思考方式，或许能给国内科技企业出海带来一些新的启发。

  英国《金融时报》文章分为上下两部分，第一部分着重挖掘苹果如何巩固其在中国的业务，进而打造出历史上最成功的消费电子产品。第二部分则重点分析苹果是否能够走出当下的困境。

  以下是英国《金融时报》深度报道的全文完整编译（部分内容进行了不改变原意的编辑）：

  苹果花了二十多年和数十亿美元打造了一个复杂度前所未有的供应链帝国，而今天，一次“清算”即将到来。

  2007年是诺基亚的鼎盛时期，当时其在全球范围内拥有9亿用户，市场份额一度超过了40%，当年的《福布斯》杂志还专门刊登了一篇关于诺基亚的封面故事，并问道：“有谁能够追上手机之王？”

  但历史精彩之处就在于，就在同一年，苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）发布了初代iPhone。

  如今，十六年过去了，iPhone已经坐拥全球12亿用户，而苹果将昔日芬兰手机巨头诺基亚挑落马下的故事已经广为人知。当时有报道认为，诺基亚领导层缺乏对于软件重要性的深刻理解，进而难以跟上乔布斯和天才设计师乔尼·艾夫（Jony Ive）的脚步。

  但其实在初代iPhone成功的背后，不只有多点触控和全屏功能（full-screen features）。早在iPhone上市之前，苹果在硬件和生产方面的能力就已经超过了诺基亚，苹果是通过大举押注中国制造业来实现这一优势的。

  供应链研究员Kevin O’Marah很清楚地记得，2007年年中，苹果公司突然一跃成为全球供应链最佳企业年度排名前25名中的第二名。

  他回忆称，当时每个人都很震惊，因为此前苹果供应链的名声一直很糟糕，取得这样的排名简直不可思议。

  此次供应链排名的调整，实则成为了苹果业务发生深刻变革的前兆。在接下来的7年中，苹果一直在全球供应链最佳企业排名中高居榜首。这段时间里，苹果成为了全球最有价值的公司，但同时也把自己置于了地缘政治紧张局势的中心。

  研究员O’Marah开始清楚地认识到，苹果的“外包”，并不是像人们想象中的那样，完全地将生产“外包”给中国。相反，苹果正在建立一个极其复杂、深入且高成本的供应和生产体系，以至于苹果自己的命运已经与中国紧密联系在一起，而这种紧密联系又是难以解除的。

  过去的十五年中，苹果一直在向中国派遣其顶尖的产品设计师和制造设计工程师，这些工程师每次都要在苹果供应商的工厂里待上好几个月。

  这些苹果员工的作用至关重要，他们会协同设计新的生产流程，监督生产过程的细节完善，直到生产跑通跑顺、正常运转，同时还要密切关注供应商的生产是否合规。

  除了大量人力资源投入，苹果还斥资数十亿美元，为供应商购买定制设备，并开发一些独家专业技术。苹果的竞争对手们甚至都不了解这些技术，更不用说追赶了。

  苹果的供应链体系深刻影响着苹果和中国。研究员O’Marah认为，苹果中国供应链体系所拥有的技术能力，并不是中国本土内生的，而是苹果进入中国市场、建立技术竞争力的产物。

  2011年蒂姆·库克（Tim Cook）正式接替乔布斯出任苹果CEO，而库克正是苹果供应链体系背后的核心操盘手。他将苹果产品的生产从美国转移到了中国，在中国构建起极为高效的供应链体系，并为苹果的崛起奠定了基础。

  但凡事都有两面性，中国也成为了苹果最大的“软肋”，苹果对中国供应链的依赖程度是极深的。对于风险规避型的苹果来说，过于集中的供应链必然不是一件好事。

  目前苹果超过95%的iPhone、AirPods、Mac和iPad都是在中国制造的，苹果去年大约有740亿美元的营收来自中国市场，占总营收约五分之一。与之相比，老对手三星已经大幅削减了在中国的制造业务。

  【可持续供应链】以数字驱动、技术创新，引领物流服务的可持续发展发展低碳经济、构建环境友好型发展模式的理念已经逐步成为我国经济发展的主线——“二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和”这是中国对国际社会的承诺，也是对国内的动员令。这意味着我国在持续为减缓气候变化影响做贡献的基础上，按下了减碳的加速键。物流作为供应链中必不可少的角色，是双碳政策落地路径必经环节。如果将整条供应链拆开，运营所产生的碳排放涉及到原材料采购、生产制造、销售、使用，及废弃物的回收等全程的物流环节。整条供应链中，每个产品转移交付的过程都离不开物流。

  近年来，物流行业的碳排放强度已逐渐重新进入下降期，且呈稳定下降的态势，能源结构因素的减弱，表明在物流业发展进程中，能源结构调整对碳排放强度起到了积极的作用。

  为了进一步贯彻低碳经济的发展理念，深度践行绿色、低碳化可持续目标，在挑战与机遇并存的“双碳”时代下，企业更需要系统化思考、统筹和谋划，积极寻找有效的“双碳”实施路径，从供给和需求两端同时发力，挖掘更多节能降碳减排潜力，采取针对性举措，将碳达峰碳中和目标与自身高质量发展深度融合，与数字技术深度融合，加大关键技术研发力度，寻求更大技术突破，数据赋能道路交通运输行业实现科学达峰、尽早达峰，形成长期可持续发展的趋势。

  为助力企业快速开展“双碳”事业，安永大中华区数字化供应链与智能制造咨询团队，结合为多家国企和全球知名企业开展的可持续供应链专题咨询和培训辅导服务的案例，推出《可持续性供应链》系列文章，为您介绍安永帮助企业开展可持续供应链转型的方法和具体实践。安永通过大量的行业观察与项目实践，就当前物流行业企业在可持续发展道路上所面临的挑战和应对之策进行分析总结,希望可以通过本文为供应链物流行业企业在制定绿色可持续的发展策略、实现整体碳减排目标，物流数字化绿色升级等领域提供参考思路与借鉴。

  可持续性物流发展目标企业应当着手思考未来可持续物流发展方向，并积极构建符合行业趋势及自身特点的企业绿色低碳物流发展战略。可持续性物流的目的主要是减少资源消耗、降低废弃物排放。该目的既有利于自然环境，节约社会资源，又能降低企业成本和废弃物处理成本，是经济利益、社会利益和环境利益的统一结合，契合了可持续发展的目标。因此，可持续物流是可持续供应链的重要构成。

  可持续物流亦是可持续发展战略与现代物流相结合的一种现代物流观念。按照可持续物流的最终目标，企业无论在战略管理还是战术执行中，都必须从促进经济可持续发展这个基本原则出发，在满足消费者物流需求的同时，注重生态环境的要求，保持自然生态平衡，保护自然资源，为子孙后代生存和发展造福。

  当前物流服务的在可持续发展方面存在的制约因素较发达国家而言，我国物流业发展起步较晚，可持续物流产业在服务水平和研究方面还处于起步阶段，人们对它的认识还非常有限。我们可以看到中国企业与国际上先进技术企业在可持续物流管理模式和技术水平方面仍存在较大的差距。

  在运输方式之间、不同地区运输系统之间相互衔接不密切，运输系统缺乏周密、科学的设计，对影响环境的重要因素没有引起足够的重视，仓库布局不合理，仓储设施落后，库容体积小而分散，各种综合性货运枢纽、物流基地、物流中心的建设发展缓慢，存在着资源和人力浪费。

  缺乏有效的数字化手段支持，不同物流部门之间、上下游伙伴之间协同困难，针对物流过程发生的问题无法及时预警协同，造成物流成本上升、资源浪费，不利于可持续发展。

  我国物流装备水平较低，各种运输方式之间装备标准不统一，物流器具标准不配套，在物流包装方面离绿色标准存在较大的差距，物流包装标准与物流设施标准之间缺乏有效的衔接，在一定程度上延缓了物流机械化和自动化水平的提高，影响了运输工具的装载率、装卸设备的荷载率以及仓储设施的空间利用率。

  发展可持续性物流服务的必要性可持续物流必须依靠管理方式的创新，积极采用新技术、应用新设备，创新管理方式，以现代信息技术、通信技术等现代高新技术改造和整合物流管理程序，重建适应可持续物流发展需要的高效管理流程。

  1)从外部来看，政府及监管部门、行业协会、消费者、投资者、银行与保险公司等多个相关方都将对企业进行绿色低碳战略升级形成较大压力。以政府及监管部门为例，中国政府于2020年12月发布了《中国交通的可持续发展》白皮书，明确提出“推进交通运输绿色发展，严格实施能源消费总量和强度双控制度，着力提升交通综合效能”的要求。

  2)从内部供应链视角来看，企业为了达到降低碳排放的目标，需要对整体供应链进行调整，淘汰节能减排不达标的供应商，同时企业还需要满足供应端的稳定性和业务需求。针对未来的低碳趋势，企业应该明确未来需求端具体会产生哪些变化，例如，客户对绿色产品交付关注度和流失率，如何打造绿色低碳的企业形象等。

  今天，全球化的供应链模式正在受到挑战。世界正面临着一个不确定的时刻，不得不应对乌克兰战争、能源价格上涨、材料和零部件短缺、台湾和韩国周边的紧张局势、中国新冠肺炎疫情防控封锁以及自然灾害等导致的许多风险。市场研究公司KYU发布了第四版的供应链风险晴雨表。该晴雨表衡量了全球供应链所面临的风险的演变，并确定了应对这些风险的最佳做法。

  法国咨询公司KYU咨询了不同行业（航空、汽车、奢侈品行业）的800名供应链、采购和风险管理领域的管理人员，了解他们在面对这些新挑战时的处境，他们认为的风险是什么，以及他们决定采取什么措施来改善他们的控制。

  2022年的特点是广泛的短缺，这最初是由COVID危机的全球影响造成的。这一最初冲击的影响在随后的危机中得以持续，导致了能源和原材料供应的瓶颈，以及劳动力短缺的恶化。工业生产能力受到限制，而需求仍然强劲。

  2022年10月，德国IFO研究所报告说，64%的德国公司正在经历生产短缺。

  对许多部门来说，最关键的部件短缺是半导体，预计这种情况将持续到台积电和德州仪器等公司扩展新的生产能力。

  尽管在物联网、5G和汽车电气化的推动下需求强劲，但由于中国的减产以及俄罗斯和乌克兰的原材料短缺，供应没有跟上步伐。

  在劳动力方面，预计欧洲和美国的劳动力短缺将随着时间的推移而发展，特别是在服务行业。65%的法国企业领袖报告了招聘方面的困难。

  专家将这一趋势归因于危机的心理影响，导致工人寻求其他就业。此外，目前劳动力市场的紧张局势正导致员工寻求更好的薪酬和工作条件，从而增加了人员流动。这种情况加上人口老龄化，预计将持续数年，目前企业正在考虑短期解决方案。

  2022年2月乌克兰战争的爆发导致了严重的能源危机，特别是在欧洲，在冲突前欧洲对俄罗斯天然气的依赖程度超过40%。这导致造纸、冶金、化工和农业食品等能源密集型产业的利润率受到巨大冲击。

  保险公司安联集团预计，2023年企业破产将增加20%。由于美国、欧盟和中国这三个最大的经济体同时放缓，预计来年将比今年更加困难。这是40年来第一次，中国2022年的增长可能等于或低于全球增长。在亚洲，中国的经济受到疫情防控动态清零政策的影响，预计2023年的破产案件将增加15%。美国的加速发展将更为强劲（2023年为38%），这可能导致参与者之间相互依赖程度较高的供应链中断。

  网络攻击仍然是对公司的一个主要威胁。大公司近年来对其信息系统的安全进行了大量投资，小企业及其供应链伙伴仍然很脆弱，而且往往对其网络安全的成熟程度缺乏了解。

  最近全球电子芯片的短缺凸显了全球经济的相互关联性和脆弱性。根据TrendMicro的数据，52%的跨国公司已经经历了对其供应链的网络攻击。

  新冠大流行之后，许多行业的供应链又受到了俄罗斯入侵乌克兰的强烈影响。首先是欧洲的能源行业（战前俄罗斯提供了欧洲40%的天然气需求），然后是农业食品行业（乌克兰的葵花籽，俄罗斯的化肥），最后是冶金业（俄罗斯和乌克兰是铁、钢、锂和钛的主要出口国）。

  根据邓白氏的数据，在25个国家中，超过37万家公司依赖俄罗斯供应商，24万家依赖乌克兰供应商。

  此外，中国大陆和中国台湾地区之间的紧张关系也达到了最高点。该岛是许多全球供应链的重要环节，特别是那些使用半导体的供应链，主要原因是其年产量约占世界总量的65%，90%的芯片。冲突将导致一场前所未有的危机，对世界的灾难性后果将超过乌克兰战争。美国似乎正在为此做准备，大幅减少对中国进口的依赖。

  2002年，物流业面临挑战，包括海运、公路运输和包装方面的中断。海运行业面临罢工和港口关闭，造成延误，影响了全球供应。此外，由于消费下降，运费下降，合格的司机也出现短缺。此外，包装价格和交货时间增加，特别是在伦敦市场。由于全球系统仍然混乱和脆弱，预计物流危机将在2023年继续。

  随着社会分工极致细化和信息技术的飞速发展，贸易竞争从产品竞争向物流、服务等多方位竞争转变，供求关系趋向合作共赢，市场竞争由企业之争转为供应链之争。本文通过分析供应链采购特点，对比传统采购模式和供应链采购模式，立足节约采购成本，提高采购质效，提出供应链采购的管理要点。

  供应链管理是以计算机网络为纽带规划生产、物流和资金等信息，通过整合上下游资源，以跨行业跨地区的合作模式，实现不同产业、不同区域资源整合，促进上下游企业向规模化、集群化、专业化方向转型和升级，从而推动行业健康发展。党的十九大报告将“现代供应链”作为着力培育增长点、形成新动能的六大领域之一。习指出，“产业链、供应链在关键时刻不能掉链子，这是大国经济必须具备的重要特征”“为保障我国产业安全和国家安全，要着力打造自主可控、安全可靠的产业链、供应链”。可见，现代供应链已成为国家战略发展的重要内容。

  传统采购是供需双方信息不对称的博弈，彼此无法保持信息的同步与沟通，只能通过加强内部采购流程和监控环节等方式提高效率降低成本，缺乏彼此间的共享与合作。供应链采购以客户的真实需求为目标，将上下游企业和相关资源进行高度优化整合，从产品设计、采购、生产到销售、物流、售后等全过程进行高度协同的组织管理。在加强内部资源管理的基础上，又强调外部资源的整合与管理，链内各方信息沟通更为密切、市场应变能力更加及时有效，通过全流程、多方面的合作实现双赢目标。

  传统采购活动中，采购部门只根据生产部门的需求和库存进行采购，为保障生产不发生“停工待料”的情况，甚至会采取冗余库存的方式储备保险库存，不仅占用资金，还会出现市场变化时库存资料无法及时消耗造成积压，给企业经营带来风险和损失。供应链采购模式下采购活动以订单为驱动的方式进行，即用户需求订单产生后，通过需求订单确定生产订单，根据生产订单确定采购订单，采购订单再推动供应商和物流运输，如此将销售、生产、供应及物流全部纳入供应链管理中，促使生产、物流快速响应用户订单，提高库存的周转率和利用率，达到降低库存成本目标。

  在传统采购中采供双方是一般买卖关系，市场信息相互屏蔽无法共享，从而导致出现库存积压、资金占用、质量问题等风险，但在供应链采购模式下，以需求为导向，企业有了共同的目标，具备了合作的基础。一方面，从原材料供应、产品生产到物流运输都在一条供应链中，通过信息适时共享实现了库存和生产动态平衡，降低库存积压。另一方面，通过供应链管理，行业上下游供应目标向上延伸至需求客户，各环节企业有了主动提高质量、降低成本的需求，不再上游强迫下游的被动式妥协降低成本，各环节供应商参与到产品设计开发和质量控制把关过程中，适时把控质量、调整性能，并通过分享库存的数据信息，加强了链内供应商的信息沟通和彼此协作，共同努力降低采购成本，及时解决处理生产运输中的有关问题，甚至建立技术合作缩减新产品研发成本，提高市场竞争力和占有率，由竞争走向合作共赢。

  【汽车供应链】新形势下如何应对汽车行业供应链交付的新要求2022年一系列在全世界内影响深远的黑天鹅和灰犀牛事件频发，对全球供应市场带来了新的挑战。随着全球逐渐走入变化莫测的VUCA（Volatility 易变性，Uncertainty 不确定性，Complexity 复杂性，Ambiguity 模糊性）时代，多个行业在迎接供应冲击的同时，也看到了以供应链提升赢得市场的契机。汽车行业具有产业链长、集成度高、技术性强等特征，因此面临着更大的挑战与冲击。2022年，不少传统的车企和上游供应商受到供应端、需求端双重波动影响，一大批新的参与者在崛起的同时更面临内部经验缺失与外部环境多变的挑战。展望2023年及未来，可以预见的是，波动的大背景不会就此结束，供应冲击与中断将成为很长一段时间内的“新常态”，这为所有汽车行业的参与者带来一系列供应链的新命题和新思考（见图1）：

  这些命题与思考都指向如何通过供应链变革满足新时期的供应需要，实现一个更安全、更可控、更高效交付的供应链。其背后是对汽车行业各玩家的新要求：如何建立汽车行业供应链的韧性？

  针对这一要求，普华永道思略特认为，提升供应链韧性需要主机厂和供应商采取从短期到长期、从战略到执行的全方面举措，重点建议五大举措（见图2）：

  随着全球化的深入发展，供应链中断的频率和严重程度越来越高。供应链中断的原因可能是自然灾害、地理政治学争端、交通故障、网络攻击、火灾、停电、劳动力短缺、人为错误、流行病等。从2011年日本大地震后，经济学家就开始关注供应链中断的问题。新冠疫情则使得供应链中断问题更加引人注目。

  企业可能没有充分的激励措施来投资于供应链韧性。但供应链中断会导致投入短缺，从而导致价格飙升，甚至下游产品完全不可用，从而影响消费者剩余。那么政府是否有理由制定政策来减少这种情况的发生呢？

  在本文中，作者提出了一个评估影响供应链组织的政策的框架。（1）假设每个企业都使用一个单一、关键的投入来生产各种独特的产品。如果供应链运作顺利，企业将从一个定制投入中生产出一个单位的产品。（2）但外部冲击可能会破坏供需关系。模型假设两种类型的冲击，一种是特殊地切断单一供应链的冲击，另一种是阻碍特定来源地区所有供应的冲击。（3）每一家企业都可以在低成本但风险较高的外国、在成本较高但较安全的本国或两者都建立与潜在供应商的关系。为了与某些供应商建立关系，企业承担固定成本。固定数量的最终生产商在四种策略中选择：在国内投资单一供应关系、在国外投资单一关系、多样化或退出。他们的集体选择决定了均衡价格、均衡品种、利润、盈余和政府收入。使用这些国家或有总体结果，可以计算不同政策制度下的预期福利。（4）作者赋予社会规划者三种政策工具。第一，规划者可以鼓励或阻止当地采购，向仅在本国建立供应关系的任何企业支付或征税。第二，规划者可以鼓励或阻止向任何仅在外国建立供应关系的企业提供补贴或税收的离岸外包。第三，规划者能够最终靠向任何通过投资两国关系来分散其采购机会的企业支付款项或税收，鼓励或阻碍供应链韧性。这些选项只影响企业行为的两个边际：是否应该投资于一种或两种关系，以及取决于前者，供应商应该在国内还是国外。为了实现预期福利的最大化，规划者可以使用三种可用工具中的任意两种，或三种工具的各种线）政策环境是对差异化产品实行垄断定价，同时对基准商品实行竞争性定价。在这样的一种情况下，这两个部门的相对价格并不反映相对边际成本，因此在自由放任的均衡中，在广泛总量中的支出分配是无效的（参见Dhingra and Morrow, 2019; Campolmi et al., 2021）。原则上，垄断定价产生的扭曲可以通过一套最优消费补贴来解决，但这种补贴通常被视为不现实的。（6）需求端采用CES偏好和HSA（Homothetic with a Single Aggregator）偏好。

  作者发现，一般来说，供应链组织的利润激励会产生社会效率低下的结果。在消费补贴不可行的情况下，CES的偏好决定将多样化补贴作为唯一必要的供应链政策。然而，对于更普遍的HSA偏好，最优政策可能是鼓励或阻止多样化，这取决于反映“商业盗窃动机”（即在竞争对手出状况时获得额外的利润）的韧性的过度私人激励与垄断定价导致的差异化产品消费不足的对比。

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