“ 企业供应链战略是企业在市场经济环境下运营能不能成功的关键，特别在信息化革命与互联网环境深入发展的时代，一个好的创业商业计划书不仅仅只关注一个好的Idea，而应更关注此企业供应链的规划与构思，是不是合理、是不是满足中国国情，是否适应公司竞争的环境、是否完善与全面。”
供应链的发展形态并不是出现在工业革命之后，而在人类社会的生产力发展到某些特定的程度，形成了社会分工与货币形态的社会，在中国可以追溯到奴隶社会的夏商朝，就萌芽了原始供应链的形态。但原始供应链还不能与现代社会的供应链相提并论，因为原始供应链缺乏供应链最基本的要素--管理。
随着社会经济形态的深入发展与企业管理意识的出现，把社会职业分工引入到企业管理的过程中，企业内部职责与职能分工需要不同专长与性格特性的人来为之专业服务，从而形成企业内部的岗位分工，从而有了供应链的初步体系，并在大工业革命的推动下，企业的规模化发展与效率提升的内在要求，使得企业组织与部门细化、人事分工与绩效管理逐步深化，并进一步要求部门与组织间的协同化工作，协同工作本意是通过协作化制度与流程的建设实现1+12的效果，打破组织间的障碍与本位化思想，使得企业管理效果成效与卓越。
当社会进入数字化、移动互联网、大数据与智能化新技术爆发式增长的时代，协同供应链便与新技术相结合，将逐步步入智慧供应链的新时代。
驱动供应链一直在升级与发展是与社会时代大背景及生产方式不断革新、管理不断重构的基础上发生的，都有此核心要素的提升与要求：
从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。
计划、采购、生产、交付、退货，被称之为供应链的五大流程。在SCC（国际供应链理事会）的SCOR（供应链运作参考模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（Level One Process）。由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。
协同供应链充分发展的代表性事例是深圳市怡亚通供应链股份有限公司的上市，这家上市公司靠专业承接企业非核心业务的外包，帮企业提高供应链协作效益，打通企业供应链上游供应商资源与下游客户资源，推动企业供应链的协同与创新，帮企业构筑其核心竞争力。
而智慧供应链很典型的是当前红的发紫的两家企业，在2017年刚刚过去的双11购物狂欢节上，分别斩获1682亿与1271亿的阿里与京东，这两家沾着无数剁手党“血泪”的供应链卓越公司，凭借着黑科技平台与供应链网络充分延伸到最终的消费者。
一个是阿里零售通，是阿里巴巴B2B事业群针对线下零售小店推出的、为城市社区零售店提供订货、物流、营销、增值服务等的互联网一站式进货平台，实现互联网对线下零售业的升级；
另一个是京东新通路，其秉承京东的商业理念打造线下智慧门店——京东便利店。依托京东丰富的商品和强大的供应链资源，为门店提供正品货源，输出京东的品牌、模式和管理。依托创新的业务模式、自建的地勤团队和研发技术实力，为品牌商提供终端服务和数据支持。
企业供应链战略从纵向维度来看，是企业的竞争战略到供应链的战略运营纵深细化的过程。供应链运营战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，供应链战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，供应链的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。
企业供应链战略从横向维度来看，是从企业的需求计划到供应链管理协同与协作，再返回至满足企业客户的真实需求的往复循环过程。从企业的需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂，围绕供应链战略，将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。
那么什么叫供应链？让我们这些从事供应链具体工作多年的工程师一下子来下定义还真有点为难。从百度-MBA智库百科给出的定义：供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。所以供应链并不是我们一般狭义上的进销存，它是由整个链路上多个链节点上的进销存组成的。企业在供应链架构上要最大限度地考虑每个链节点上计划的关联性，它设计的好坏不但决定了企业运营的效率与成本，而且还直接决定了企业命脉的现金流。
企业在供应链战略规划时，根据公司所要定位的产品，需要充分分析产品的实物流、资金流、数据信息流的同时，还要充分论证与分析、细化其特殊环境中的逆向实物流与资金流。只有这样在供应链实际运营时，才不会轻易遇到一些实发事件导致其供应链响应瘫痪。
在企业战略蓝图细化中，结合上述的五流，把企业的组织架构、职责、职能、绩效、协作流程、突发事件响应流程、协调机制、现场图示、数据收集与反馈、数据分析与考核等等都要细化清楚，预防机制做到充分，这样的供应链战略规划与架构才不会失败。
在企业发展的不同阶段，能重新来审视与优化自己的供应链架构，充分认识整个网链中链节的重要程度。我们都说群龙无首不行，那么在整个供应链规划过程中，谁是真正的“链主”呢？答案是动态的，企业在不同的发展阶段，链主的地位会以常“易主”。
如小米手机在发展初期，误认为自己是链主，因自己是客户，客户就是上帝，在与高通“枭龙芯片”的谈判过程中就吃了闭门羹，因为高通根本不把初期的小米看在眼里，什么小米采购供货计划，什么采购价格谈判，通通放在一边，根本没得谈，而是求着高通供货，根据高通给出的供货数据来排自己整个供应链的计划。而随后小米粉丝发展到6500万时，小米再不是以前的小米，已完成从丝到白富美的逆袭，成为高通不能另眼的大客户时，小米真的成了自己供应链完整链条中的一链之主，供应链计划才真正能够准确的通过消费者的需求预测来驱动。
供应链运营的另一个要素是计划协同。计划协同的弹性也很重要，大家都听过丰田汽车的拉式生产，也听说面向库存的推式生产，但在我们中国，是很难做到绝对的拉式生产（消费者拉动-响应型供应链）或推式生产（制造商推动-市场型供应链），其实这两种供应链模式都是不经济的。
丰田的拉式生产有此特定的历史背景，不是特大型企业与行业地位是很难做到拉式生产的，这决定了整个供应链的每个链条节点都屈服于你，按照你的计划目标协同工作，那么要维护这样一个“齐步走”，对传导的上游链节造成的生产波动是相当大的，为了你的齐步走会放弃很多的产能，所以为满足拉式生产的供应商原材料成本也相对的高。同样推式生产能够更好的降低上游原材料的成本，但会造成自身的库存成本高昂，自己的生产所带来的成本增加，这也是不经济的。中国国情下的每个企业都有此特殊性，一般都是依据自己产品及原材料的特点设计出自己的弹性“推拉结合”供应链。
推式供应链：最传统的供应链模式，供应链上游按照每个客户需求预测提前组织采购、生产、囤积库存，并根据销售计划将库存推向下游市场。
优点：提高企业供应链运营效率，在提高产量的同时大幅度地降低了成本、提升质量。
拉式供应链：供应链下游由客户的真实需求所驱动，将需求信息转化为拉料和补货的信号，并将这种信号向供应链的上游传递，上游收到补货信号后，将其转换成采购、生产、发货等信号，从而满足客户的真实需求。
缺点：供应链的管理复杂性，上下游计划执行的高度协同，对合作伙伴信任关系的建立和维护。
苹果在2016年营收达到2337亿美元，苹果今天的掌门人蒂姆库克，就是最初苹果创业期间的供应链架构首席，库克坚信，当涉及到技术的电子科技类产品，唯快不破。例如智能手机，平板电脑和笔记本电脑，库存不能非常快的消耗，那么类似规模的企业每周将失去至少1-2%的账面价值，“库存本质上是邪恶的” 蒂姆库克谈到。“你去管理它就像你在乳品行业一样，如果过了它的保鲜期，你将不得已面临一系列的问题。”
库克在供应链上做了相当大的动作：精减供应商与缩减电子科技类产品仓库，一方面达到加剧供应商的供应竞争，另一方面主动削减库存，减少实际库存的管理。
苹果在全世界内，苹果的组装工厂一共有 18 家，其中 14 家位于中国、2 家位于美国、1 家位于南美、1家位于欧洲。苹果整个供应链的销售核心是其在线商店，信息可连接到全球的主要电子商务或广告媒体渠道，在线家主要供应于分销渠道。
整个苹果在供应链链路中最核心的考核绩效指标就是库存周转率，用存货周转率来考核整个公司的需求与供应链运作水平。
其中财务周期内的平均库存是指包含所有原材料，在制品，成品以及所有在手的呆滞物料。
苹果产品的设计、规划与投放市场是非常有规律的，绝大多数都是每种产品每年出一新机型，投放到市场销售周期是12个月，由于机型少，对供应商的掌控能力就非常的强。我们横向对标比较一下存货周转率这个指标，看看同样被Gartner评为世界供应链前50强的同类型其它电子科技类产品公司：戴尔、惠普、黑莓、摩托罗拉。
苹果公司在供应链战略上的成功实践，直接引发了苹果公司竞争战略的巨大成功，使得苹果公司一度成为速度发展神话。上面举过例子的小米，就是凭借模仿苹果公司的供应链战略，也在短短的三年内快速地发展成为销售超千亿的规模，必须得说雷军具备这种天生的模仿能力，在中国万亿市场的规模下，只要你具有举世的眼光、能够敏锐地捕捉到优秀的基因文化，做好供应链运营的流程细节，就一定能有所收获。
