本文在对供应链概念和构成进行解释的基础上，进一步分析供应链管理和市场营销领域的交叉，供应链与市场经营销售的策略的匹配，最后，详细地描述了在当今经济全球化的趋势下怎样有效地利用供应链实现国际营销过程中销售成本的降低和客户服务水平的提升。

  供应链管理并不是一个全新的概念，它代表着始于20世纪60年代伴随实体配送的形成和对企业物流出货方的关注而产生演变的第三阶段。五六十年代大量的研究表明了这一系统概念所具有的潜在性，关注系统总成本并通过一系列分析交易细节来达到最好的或最低的实体配送系统的成本。

  如我们所知，随着运输业与金融机构管制的解除，20世纪80年代成为了变革的年代，同时技术革命也在进行着。80年代，物流或整合物流管理概念开始被慢慢的变多的组织机构运用，最简单的物流构成就是实体配送的出货物流加上进货物流。对运输业解除管制，能够将大型托运人的进货运输和出货运输结合起来，通过减少空回程车来降低承运人的运输成本，以此来降低承运人的运费。同时，进货物流中的原材料和物资的全球采购逐渐重要，由此而导致全球运输受到关注，全球运输意味着对生产计划的特殊挑战，他与出货物流系统的配合是成功的关键。

  确切地讲，直到20世纪90年代，供应链管理这一术语在引起许多企业高级管理层的注意。

  他们认识到供应链的方法能够增强企业在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。

  依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品研究开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节增值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密关联，下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相联。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势，在某些价值增值环节上本企业拥有优势，而在其余的环节上别的企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力，而循着价值链上溯、以原材料以及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或“供应链网络”。

  基本体系或总成本概念仍然是物流概念的基础，但价值链概念慢慢的变成了企业竞争性分析与战略的工具。出货物流与进货物流是价值链重要的基本组成部分，是为企业客户提供价值并使企业财务具有生存能力。其他有关销售、生产与物流的整合同样是价值链的重要方面。

  前面已经提到，供应链管理从20世纪90年代开始流行，并成为组织机构在全球市场更具竞争力的关键。供应链管理被认为是通过种种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠道，或是联结卖方和最终用户的物流网络系统。供应链管理概念的扩展代表了物流概念在逻辑上的延伸。

  一条供应链的最终目的是实现用户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户的真实需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。例如，当一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水，供应链就开始于这个顾客对洗发水的需求，这个供应链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、P&G生产工厂。一个供应链是动态的，并且包括在不同阶段之间流动的产品流、信息流、和资金流。每一个阶段执行不同的过程并且与其它阶段互相作用。沃尔玛提供产品、价格信息给顾客，顾客付款获得产品，沃尔玛再把卖点信息和补货信息给配送中心，配送中心补货给沃尔玛，分销商也提供价格信息和补货到达日期给沃尔玛。同样的信息，物料，资金流在整个供应链过程中发生。

  在进一步讨论和分析供应链之前，应注意的是，越来越多的术语被个人和组织所运用，有些术语比“供应链管理”更恰当、全面和先进。这些术语包括需求链管理、需求流管理、价值链管理、价值网络和同步管理。有人认为供应链管理太局限于物资和原材料，没有强调对成品的需求。本文对供应链管理的定义是广泛和全面的，需求和价值与供应链的物流是同步相关的。

  客户服务是驱动物流供应链发动的燃料。将正确的产品、在正确的时间、以正确的品质、无破损的送达正确的客户是承认客户服务重要性的物流系统能够做到的基本原则。

  如果物流系统，特别是出货物流，不能正常运行，如某一客户没有如期收到订货，企业就会失去未来的销售额。记住生产部门可以生产一个好的产品，营销部门则可以买掉它；但是如果物流没有按承诺的时间和地点运送它，就不能达到客户满意。

  我们从传统的观点来说明物流和营销之间的关系。这种关系从营销组合的“地点”的角度加以说明，经常和渠道分销决策及其所提供的有关客户服务水平水平是同一意思。在既定的服务水平下（多半由营销来决定），物流在减少各种物流活动总成本上发挥了稳定的作用。

  传统的观点认为，如果我们提高了客户服务水平，那么物流成本自然而然就会上升。然而，事实并不是这样的，我们完全可以通过供应链的有效管理在降低物流成本的同时，提高客户服务水平。以松下半导体公司为例，该公司通过再造供应链来降低物流总成本。通过这样做，该公司同时改善了仓库库存水平、缩短并更加稳定了订货周期，并显著改善了对全球客户的总体服务水平。这种成功需要一个更加动态、高效的物流供应链管理方法，该方法要认识到物流供应链在产生并保持竞争优势、取得双赢结果中的价值增值作用。

  在努力促进来自良好的物流管理的真正竞争优势时，康柏公司的首席执行官说过：

  为了更具有竞争性，我们已经作了我们不得不做的绝大多数事情。已经改变了我们的产品开发、生产、营销和广告的方式。我们还没有解决的一个难题是物流。它是竞争优势的又一源泉，可能发生的事情是令人惊讶的。

  康柏公司认识到了客户服务在物流供应链中的价值增值作用，强调在一体化基础上的管理供应链，并计划通过在供应链中提供高水平的客户服务和高质量的产品来实现用户。

  企业的供应链战略发端于国际企业界正在兴起的一场革命，它从企业发展的长远利益和日益复杂的竞争形势出发，来系统地考虑企业的供应链设计和行业供应商的选择问题。供应商不仅要通过制造商的调查，提供质量保证措施和一直在改进原则，以及对有效改进系统的论证，还必须与合作者一起工作以创立对质量、成本、交货时间和过程能力的标准。

  在当今的营销理论界，关系营销理念日益被大家理解和接受，许多企业都在努力实现关系营销理念在实践中的应用，供应链战略是有效关系营销的关键。 关系营销是企业与关键性的客户(顾客、供应商、分销商)建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式，关系营销使有关各方建立起经济、技术和社会方面的纽带关系。关系营销的最终结果是建立起公司的独特资产——营销网络。正因为如此，我们说今后的商业竞争不是在公司之间进行，而是在整个网络之间进行，一个建立了更好关系网的公司将获胜。供应链合作无疑是关系营销的一个重要方面。在日益复杂的市场之间的竞争中，逐步形成相对来说比较稳定的供应链体系，在分配信息和相互信任的前提下，确定一个长久的利益共同体，兼顾各个成员企业的经营战略，实行“双赢”乃至“多赢”，是构成企业之间紧密合作的战略联盟和供应链竞争成功的关键。企业在选择供应商与进行供应链体系的设计时，始终应着眼于公司的长远发展，首先要考虑的是战略上的发展优势，而不是简单地从节约采购与制造成本、或者提高信息传递效率的角度考虑问题。供应链设计真正需要研究的问题是怎样的外包战略可以决定公司的利润和竞争优势，节约时机和成本只是战略设计中的微小部分。如果我们分不清战略的重点，就非常有可能像20世纪80年代的IBM公司一样，由于供应链选择上的某种失误而失去很多市场价值和未来发展的竞争优势，把利益拱手让给当时微不足道的合作者——微软和英特尔公司，为自己造就了强劲的竞争对手。

  运用企业的供应链战略有利于提升中国产业整体竞争力，促进中国企业更快地融入世界经济，并且在全球市场中占有一席之地。但是，当企业为全球市场服务时，供应链网络也更加变得广泛与复杂，生产的前置时间，订单的履行，库存的控制也就变得更的复杂。以下是几种应对国际竞争的几种供应链管理策略。

  在全球化的市场经济环境中，企业之间是一种竞争与合作的双重关系，这种并行的机制才是市场的本来状态。联盟与合作是整个供应链的主题。企业在激烈的竞争中努力发展合作与协作关系，构筑紧密联系的供应链网络是一种明智之举。优秀的供应链可以传导企业的竞争优势，促使成员企业核心竞争力的综合提高。中国企业通过建立与国际企业的这种联盟关系而进入某一供应链体系，成为其中的一个环节，作为结果它可以高水平、高层次地进入国际化的市场之间的竞争状态。中国已经加入WTO，无论是在市场之间的竞争的广度和深度方面都已发生了质的变化。市场开放、外企涌入、竞争加剧，民族工业无疑要受到冲击，但企业同样能获得国际企业最优惠的同等待遇，经济的市场依存性创造了良好的发展环境，企业的市场机会大幅度的提升，这是中国企业实施供应链战略的一个先决条件。在全世界内价值链的分解与整合过程中，市场上出现了许多相对独立、且具有一定比较优势的价值增值环节，这就需要抓住机遇，从价值创新的角度组建或加盟全球性的供应链体系，借助网络的力量发展企业的核心竞争力和提高竞争承受力，在发展中推进技术结构、产业体系和产品结构的调整，以回应经济全球化的挑战。