国标GBT 25103-2010 供应链管理业务参考模型指出：供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，到制成中间产品、最终产品，直至由销售网络把产品和服务送到消费者手中的流程，是包括供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终客户的一个网链结构，如图1所示。

  集成供应链概念来自西方Integrated Supply Chain，确切出处尚不明确，有观点认为是原于PRTM公司的IPD（集成产品研发Integrated Product Development）被IBM付诸实践，并被华为用削足适履的态度引用。IPD的理念是融合“非研发相关团队”进入“产品研究开发链”的一种思维，重点是集成，打破传统管理的研发部门墙，让“研发走出去、非研发走进来”，使得产品链上各环节以提升研发的效率和效益、降低研发失败率。ISC引用的是集成的这个理念。由于传统供应链是以企业作为核心的，所以其决策依据主要是从企业作为原点出发，客户和消费的人往往是最后的感受者和评价者，由于供应链没有实现相互连通和数据的实时共享，使得企业和消费的人之间，无法精准有效的传递产品和服务的价值，从而难以实现期望中的客户价值，获得其企业价值。慢慢的变多的企业的实践证明，供应链慢慢的变成了企业经营和参与竞争的核心竞争力之一。他们通过优化商业逻辑、提高价值链的一体化能力，减少经营过程中的各种断点，形成集约化管理、精准服务的供应链管理体系，从而迭代升级、提高效率；同时各种信息技术、智能制造技术、智能物流技术，以及连锁经营等新的管理模式赋能给企业经营平台，将各种供应链的资源要素有效的集成，从而获得竞争优势。

  任何组织或者企业、亦或是其所提供的产品或服务，要在智能供应链服务体系中生存和发展，都必然要经历创造价值、传递价值和获取价值的过程。这涉及到企业供应链的战略和价值导向问题，虽然有很多专家觉得“供应链不应该有战略”，只要按照经营要求“往下搞”即可，但是，供应链是一个系统，不单单是运营问题，更是企业核心竞争力和价值导向的问题！这将决定企业供应链“集成化”之后“达到什么目的、解决什么样的问题”的更高维度。比如集成供应链解决效率问题还是成本问题？选择的不同，决定了逻辑和资源调度的不同。前者强调的是实现用户交付要求，库存和成本可能不是考核的第一维度，安全、稳定、有效就是第一维度的内容了；反之，成本为第一维度时，那就可能更多的是强调内部的“降本”了，成本降低了，库存下来了，可能响应能力也会下来，那就看该供应链面对的是怎样的交付场景和客户真正的需求了！集成供应链是一种思想，一种逻辑，一种策略。企业决策者需要回答这个核心问题，而不是由项目经理来回答，更不是由咨询公司来代为回答！当然，通过“集成供应链”来做“收、分权”的游戏，是不靠谱的！当然，通过“集成供应链”来解决信息化、数字化问题，是本末倒置的！当然，通过“集成供应链”来解决“减少人员”的问题，是把“经念歪了”的！总而言之 ，集成供应链通过对价值链过程的产品流、运营过程的信息流和竞争过程的决策模式与逻辑进行个性化梳理、集约化综合、结构化协同，将“产品层面的微观供应链”和企业层面的“宏观供应链”有机结合与集成起来；同时，基于公司竞争策略，将上下游、企业内外部的供应链成员与要素有机结合与协调起来，来保证产品交付能力、精准服务能力、达到品牌诉求，体现竞争策略。

  供应链迭代升级的基本阶段具象，包含职能部门阶段、集成供应链阶段、价值链网络阶段和连锁级供应链/生态圈阶段。如图2所示。

  在企业竞争力、技术迭代升级、国内外最佳实践的借鉴、产业政策推动，以及人机一体化智能系统的多方面发展助力下，制造供应链从原来的职能部门分割阶段（通过企业内部精益升级）向集成供应链阶段发展，开始梳理数字化主线，整合供应链上的生产要素，并通过推动数字化、信息化塑造端到端的供应链，体现效率；之后，有一些具有先发优势的企业慢慢的开始进入价值链网络阶段，通过协同、整合上下游资源，打造横向和纵向相互连通的网络化供应链，提升大数据应用能力，提高产业链上的价值功能；对于互联网基因强大、充分的利用互联网+、5G技术等企业更快的进入了连锁形态的全渠道供应链阶段，促进产业链供应链升级，从而开始影响生态圈。在“双循环”及国内市场一体化的大环境中，制造企业的供应链能力/战略绩效转化为大数据，这些大数据会通过物联网、互联网表现给终端消费者，即购买其产品或服务的客户。从消费端而言，每一个具体的制造企业，或者某个SKU，其代表的供应链，其服务能力都将被具象为一个品牌诉求，或者能力参数，并由此成为网络上的一个产品、服务（体验）或品牌的IP值。由此看来，集成供应链并不是一个创新的东西，也不是供应链发展的终极目的，当然也就不是企业经营的终极目标。供应链智能化将是下一个发展阶段。智能供应链是指在各类信息技术的支持下，消费者通过一同互联网等方式，提出产品或服务的需求，产品和服务提供方实时进行响应，结合竞争策略进行智能化整合产品资源、数据资源、制造资源、物流资源，进行个性化研发、采购、生产、运输配送与交付，并且在线智能化结算，该过程既有基于物理的产品生产与交付，又有基于虚拟的各类信息集成与映射，将物理需求与虚拟管理完美结合起来，形成竞争力。竞争逻辑变了，不再是以“核心企业”为中心，而是以消费者为中心。智能供应链主要实现各项资源智能化自主整合。从业务形态而言，不再是自上而下的“分工”模式，而是供应链网络站点平台的“自愿参与，实时组合”模式；从市场主导而言，智能供应链资源不是由某一个具体的“核心企业”来主导，而是基于互联网/物联网商业逻辑和规则，有效的智能化运作；从产品和服务而言，不再是供应方先有产品（很多时候表现为库存）或者服务，而是智能供应链体系应客户真正的需求进行个性化的产品设计、制造以及服务，进而达到客户满意；从供应链要素形态而言，智能供应链元素不再是那么固化、单向，而是通过物联网平台接入协议实时服务，合格合理者介入其工作场景，否则，无法介入其业务环境；也不单单是限于实体制造、门店营销和数理统计，以及有了订单之后的“响应”，而是更多的会出现虚拟制造、网络渠道、大数据算法和智能决策，从而形成无处不在、虚实结合的能够针对消费者个性化需求早期感知的智能服务体系。智能供应链并不是对传统供应链的颠覆和排斥，而是一种更高级的供应链体系结构。供应链发展从职能部门阶段到集成供应链阶段，再到价值链、智能化供应链阶段，竞争逻辑从以“核心企业”为中心，到“以消费者为中心”转变，不是一朝一夕的，那么，从何时开始转变呢？如何转变与发展，需要以终为始、未雨绸缪。

  由于供应链具有结构属性和价值属性，所以，可以笼统地说，需要集成供应链上的相关增值资源。从产业链供应链的共性及其发展的新趋势而言，供应链不仅仅包括计划、采购、生产和交付，还将包括研发、消费者、供应商、物流中心、第三方/第四方物流和门店，甚至电子商务平台…从策略到企业经营的角度而言，还包括不限于：经营策略与商业模式、研发管理、市场策略、产品策略、商品策略、品类规划、销售及渠道策略与管理（比如门店、经销商和电商渠道等）、物流策略与物流管理（比如物流网络和配送策略）、预测与需求管理、订单交付、库存策略与管理（比如端到端的订单交付与库存管理）以及供应链信息系统……由此形成了（待集成的）以客户服务为导向的端到端的服务型供应链，这涉及到了供应链的战略价值导向、组织和供应链战略绩效等内容。如上所述，一家集团型企业供应链设计面有如此之广，多家乃至N家类似的链状或网状的供应链相互交织，并延伸到上下游，很可能形成了产业集群和产业供应链，此时的集成供应链覆盖的边界可能越加宽广，甚至模糊了。很明显，集成的本质是“聚核”（集成多种核心竞争力）！从具体的企业产品或服务而言集成供应链的覆盖面“因企而异”。不过，令人感到不解的是：80%以上的人认为集成供应链与生产无关。为什么？因为路径依赖！他们长期以来都是以生产为中心的，认为“生产才是增值的”，“供应链不是增值的”，这是典型的“以我为中心”的思维，并没有以交付和客户为中心。在解决集成供应链覆盖面的时候有意无意的把生产独立出来，集中精力解决生产问题，从而使得生产成为供应链上面最大的“孤岛”！这岂不又回到了“以产定销”的老路上去了吗？我们不否定生产的重要性，但是在今天“以客户为中心”的供应链竞争环境下，怎会是在集成供应链时不与生产有关系了？《中国制造2025》强调“服务型生产”，供应链即服务！那生产是什么？又为何而生产呢？类似的问题还有消费者、导购、门店、爆款产品研制、预测等要不要“集成”进来？当然，“集成供应链集成什么？”也可能与认知或者格局有关了。

  人们第一反应是通过数字化、信息化来作为集成供应链的抓手，这么做也无可厚非，但是前提是“把集成供应链这件事儿想明白了！”具体而言，如果前面两个问题没解决的话，那么如何切入就成为“怎么做都是对的，怎么做都可能是错的”的两难判断中！集成供应链第一步是要解决供应链的价值策略问题，如前文所言，“聚核”集成多项核心能力作为企业的核心能力，企业都强调“以客户为中心”，“供应链就是服务”，集成供应链不管如何聚合都需要表现在服务能力和客户（体验的）满意度上，如何体现服务能力的集成就决定了供应链的业务逻辑和数字主线。当业务逻辑和数字主线梳理清楚了，再来分析供应链包含产品集成、服务集成、信息集成、上下游协同能力集成等。单纯的供应链关注的是企业内和企业外部第一链的管理协同，集成供应链强调企业所在产业链上到从原材料到销售终端整条链上企业的协同，更多的是一个战略性的链条，强调战略价值获取。价值获取经常与价值创造相联系，一般而言，价值创造是最基本的，没有价值创造，企业获利则无从谈起。但是在传统供应链中，由于“核心企业”的存在，供应链上的别的企业所创造的价值，往往只有一部分价值能够被相应企业获取，别的部分则成为消费者剩余、“核心企业”剩余或者被各环节分走了，更不可思议的是不少部分被作为成本或者效率浪费了。一些企业创造了很高的价值，但企业的获利能力并不高；相反，一些企业几乎攫取了其所创造的所有价值。未来“集成了”的供应链服务体系中，由于物联网化的接入协议是完全自愿、自主、自由、平等的，如果不符合企业的价值导向，那就能随时中断服务或者退出相关协议，提出“不玩了”，所以，创造价值、传递价值与获取价值需要趋于合理和均衡。于是，物联网环境下的所有供应链要素都将按照自己的价值导向来参与供应链协同，前提是遵守互联网/物联网上共同遵守的规则。智能供应链的要素彼此之间互为前提、互为因果、交互并行或排队，是一个复杂的系统。集成供应链实施的重点是，以产业关联拉动整个链条的信息流动，这需要以一个或者多个在“生态圈”有一定的影响力的企业在主导推动信息规范的建立，沟通机制的建立，责任与权利的分配与共享，还需要足够的规模来形成凝聚力，归根到底，企业是以盈利为目的的组织存在，只有少数的利润和效益驱动，没有组织愿意去做这样的事情。为此，需要突破大数据时代的信息壁垒，构建链式信息管道，让信息和沟通有序通行的一种机制理念；重点是链上组织的企业级供应链战略规划协同，和企业间策略执行协同，以统一口径的数据结果为出路链选择依据的一种机制理念。在切入的时候还需要回答：

  从顶层设计集成呢（事业开阔，高大上、系统化，但是成效慢，得有耐心和投入）？

  特别需要提出的是：对于规模型企业，尤其是品类比较多的供应链，按照PFEP的思想，如果贵公司有1000个SKU，那么这在某种程度上预示着有1000个微观供应链需要打通，集成供应链如何协同作战、集约资源、集成管理，个性化服务将是一个挑战。怎么样才能解决微观供应链和集成供应链之间的边界和个性化运营的资源匹配，从而表现为公司的供应链整体能力，将考验决策者的智慧。

  [1]王志强、刘江鹰等.GB/Z 26337.1-2010 供应链管理第1部分：综述与基础原理[S].中国标准出版社，2011

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