整个中国的投资圈都逐渐重视To B的投资，除了在美国市场大热的客户服务模式（以SaaS为代表）以外，具有较强交易属性（包括商品和服务）的产业互联网尤其被资本看好。令人兴奋的是，头部产业网络站点平台的交易和收入规模已经很可观，未来2-3年也许能有批量企业走向IPO。
很多朋友在问，到底什么是产业互联网？怎么评价一个产业网络公司的好坏？对此，我们的认知是：
“消费互联网”创造价值的方式，通常是在多个行业的一个环节实现广度连接，以电商为例，它是在多个行业，从卖家到买家这一个环节，实现广度连接。而“产业互联网”的典型特征是：在一个垂直行业的多个环节实现深度连接。核心关键词有三个：一个行业、多个环节、深度连接。
这一发展路径，是一批批创业者试错趟出来的。第一批杀入产业互联网的创业者们，有的惯性的采用了消费互联网的打法，只覆盖行业的一个环节，通过补贴等方式做大GMV。这是典型的用“消费互联网”的模式来做“产业互联网”，因为做得太薄，上下游一挤压，就难以生存了。
经过这几年的发展，慢慢的变多的产业互联网创业者们，开始在多个环节构建连接，做深做重，在产业链里获取的利润空间也慢慢变得大，甚至开始影响和重塑整个产业链。
产业互联网的上述模式特征，决定了互联网巨头们在这样的领域并不具有绝对的竞争优势，因为做深做重的打法离不开深度的行业理解和资源，离不开BD和地推这样的脏活累活。而且，很多头部的产业网络公司，创立前几年在产业中埋头做连接，在完成商业拼图之前用户和收入规模有限，很难用量化指标来衡量产出价值，这与巨头们成熟的KPI考核体系相违背。
一个消费网络站点平台，所覆盖的行业市场规模没有上万亿，平台效应很难起来。适合产业互联网的、能达到万亿级规模的行业屈指可数——服装、医药、汽车、MRO等。但产业互联网对市场规模的要求相比消费互联网要低个量级，上千亿就不算小了。
产业互联网公司深扎一个行业，通过连接更多环节就非常有可能吃到多环节的利润，哪怕行业市场规模小一些，多环节的价值创造依然能支撑一家平台的高价值。
阿里巴巴上个财年的GMV是5.7万亿人民币，淘宝和天猫收入约为2000亿人民币，支撑了其近5000亿美元的市值。假设在一个5000亿人民币规模的垂直行业，头部产业网络公司如果能占到20%的市场占有率，且综合毛利率达到20%的线亿人民币的收入，潜在市值有可能达到500亿美元，这与大红大紫的拼多多不相上下了。超过5000亿规模的行业有十几个，产业互联网大赛道有机会诞生数个拼多多。
典型的行业如车后市场，一辆汽车的零配件有数千到上万不等，中国有仅县级行政区就有近3000个，除了轮胎这种客单价高的大件标品的大品牌，绝大多数零配件企业没能力覆盖全国渠道，产品出厂后要经过多层批发商、经销商才能铺到门店，中间环节巨多，浪费极大，所以汽车行业的零正比至少有两倍：一辆整车拆成零配件来卖，至少能卖出两倍的价格。
产业链两端都非常集中，肯定不利于建立产业互联网，但是否越分散越好呢？实践中，两端都极度分散的行业，在建立连接时往往会面临没有抓手的局面。最极端的例子是打车市场，在千万司机和几亿的乘客之间建立连接时，很难借到巧劲，最好的办法还是通过巨额的补贴来建立交易习惯。
此外，产业链两端过于分散的话，头部的产业网络公司难以一家独大，后来者也容易抓取一部分客户迅速做大规模。
最理想的格局可能是一端相对分散，另一端相对集中。以新车市场为例，一端是上百家整车厂，另一端是十几万家车商，通过BD锁定一家整车厂，就可能撬动上千家车商，而连接了上千家车商后，进而就能锁定更多的整车厂，如此循环，即容易做大规模，又给后来者制造了较高的进入门槛。
大搜车创始人姚军红谈到这一话题时，他认为汽车行业具备如上几个核心要素，并且汽车交易重交付重服务，消费互联网完全啃不动，而产业互联网能做出更大价值：
第三、产业一头集中一头分散。整个行业有上万个配件生产商，一百多家整车厂，二十来万家渠道商，上百万家服务商，所有人都在围绕车做事情。
如上几个条件，决定了汽车产业互联网多环节连接的价值。中国市场本身又大又分散，许多产业上下游链条天然就长，这种特性决定了许多细分行业具备做产业互联网的机会。
在一个链条长、效率低的行业，单环节连接起到作用有限，赚取的利润也薄，且容易被上下游挤压、同行蚕食，立足不稳。
以母婴行业为例，品牌方的毛利通常高达60%，这还不包括从终端到消费的人的零售毛利，这是一个利润足够丰厚的行业。
但是原有模式下中间环节太多，导致市场参与者都生存艰难：品牌方需支付高额的广告费吸引消费的人，组建和维持一支全国性的销售团队也代价不菲；经销商实力有限，如果出现商品滞销，其库存和金钱上的压力就会巨大；零售端窜货严重，价格混乱，零售商只有靠恶性的价格竞争吸引消费者。
整个产业链上下游脱节，链条两头（品牌方和消费的人）的信息没法有效的互通，经常产生商品和消费者需求不匹配，价格体系混乱等问题。
如果产业互联网创业企业只参与产业链的一个环节，则难以改变整个行业面临的困境。唯有打通行业的“多个环节”，重塑行业游戏规则，才能让品牌方和消费的人都得到满足，同时自己也能赚取足够的利润，在行业生态中的地位也会更稳固。
入场的姿势没有定势，取决因素主要有两个：一是起步时的优势资源，二是看哪个环节更容易撬动其他环节。
拿大搜车来举例，汽车产业最核心的是品牌商与流通渠道，大搜车先从流通环节中的相对弱势的环节入手：给二手车商免费做SaaS。单个店铺的实力薄弱，但打通了几万家车商的平台力量就不可以小看了。
沉寂的头三年，大搜车没一分钱收入，姚军红这样描述当时的感受：像走在黑暗隧道中，觉得往前走会有光，但也不知道还要做多久，是不是能熬住见到光。
到2016年，大搜车已聚集了相当可观的车商的力量，开始撬动产业链上其他各方资源，终于“见到了光”——获得了由蚂蚁金服领投的C轮融资，推出主打“1成首付，先租后买”的汽车新零售品牌弹个车。在与第一家汽车品牌标致达成合作后，另外的品牌就快速跟了上来，而汽车品牌的影响力又帮助打开了C端，1年时间大搜车赋能车商开出4000多家弹个车社区店，更多的渠道资源又进一步撬动更多的汽车品牌与之合作。
所以，做产业互联网，第一个切入的环节，选对难，做好也难，这是公司的0到0.1阶段。不同于大搜车从用SaaS切入渠道，母婴产业网络站点平台“海拍客”从既有优势资源——供应链入手。
海拍客创始人赵晨原来是天猫国际负责人，他发现海外供应链正是县城、城镇母婴店最缺的资源，于是海拍客把海外品牌供应链聚拢过来，给全国下沉渠道母婴店供货，只用四年时间就拿到了三个漂亮的数据：连接了17万家店，覆盖中国50%的县城母婴店，与众多一线品牌实现了战略合作。
从0到1此阶段，海拍客的价值创造在于，连接了品牌商、物流仓储等基础服务商、下沉母婴门店这几个环节，跳过了横在他们中间的N个中间商。
早期的产业互联网创业者有不少是通过标品切入（例如大宗商品和汽车机油等）的，在一段时间内出现了GMV的迅速增加，但是切标品毛利低，甚至会出现了扣除补贴后毛利为负的情况。因此，有些投资人会认为做标品的产业互联网无利可图。真实的情况也许并非如此，切标品和非标各有利弊，哪个角度切入皆可，我们更应关注切入后如何加大企业自身在产业链中的影响力。
切非标品的好处是上游供应商通常比较分散，价格相对不透明，传统电商在非标品上也没有必然的优势，产业互联网勇于探索商业模式的公司想要站住脚跟相对容易。缺点是如果SKU和供应商过于分散，难以形成规模效应，先行者很难通过规模建立门槛，有可能会出现一个行业存在数个玩家且规模都难以做大的局面。
相对而言，标品则会更多面临来自传统电商的冲击。但如果创业者能够撕开一个口子，或在上游跟某些大品牌深入合作，通过定制化产品与电商错位竞争，或在下游影响消费者的心智，推动自有品牌，这些方式都能提升毛利，并对后来者形成一定的门槛。
深度连接的表现形式是网状协作，产业上下游越是离不开这张协作网，说明连接的就越深。在0-1此阶段，有几个绕不开问题是需要考虑。
在产业的数字转型和智能改造过程中，如果只停留在信息平台层面，企业能赚钱但往往做不大。我们观察到的情况是，创业者们不管从哪个环节入场，都在努力往交易走，这里所说的交易主体包括了实物和服务。
大搜车用SaaS这一数字化管道，持续铺到产业中的“各家各户”，在数字化的节点上“织协作化网络”，先后推出了汽车融资租赁产品“弹个车”、专注于二手车交易的优质车商联盟“大搜车家选”，后续还会孵化围绕汽车交易之外的新物种……
如果只靠技术就能完成连接，互联网巨头们早就把活儿都干完了。每个行业每个环节的数字化场景都不一样，创业者需要在行业中扎得很深。
TO B少不了与人打交道，BD是必有的，包括针对大B的公关和针对小B的地推：先用SaaS切入，让商家装上系统后还要教商家用起来，之后还要在产品迭代中持续跟踪，甚至要监督、指导店铺的运营。
进入交易环节后，地推还要持续了解C端的需求，帮助商家提高复购。目前头部的产业网络公司，上千人的地推和服务团队几乎是标配。
产业互联网中的地推，就像是消费互联网中的流量广告，谁家都要做，而且速度还要快。海拍客和大搜车用了较短的时间，就覆盖了全国50%以上的目标商家。
通过数据的积累，智能化的指导地推的工作，人效能得到明显的提升。有的产业网络站点平台，采用了地推与呼叫中心相结合的方式来降低经营成本。总之，一支有战斗力的地面队伍永远不可或缺。
理想的互联网业务模式下，平台最好不用承担物流成本、不用垫付资金、不用承担库存风险，能做到以上三点的是英雄，但做不到的也绝不是狗熊。
如果社会化物流不能满足行业客户的需求，如果垫付资金能够赚取显著多的利润（坏账风险可控是前提），如果吃库存能极大的提升流通的效率，那么以上这些就值得干，这些也恰恰可能是挡住竞争对手进入的门槛。
海拍客在母婴产业上的实践，完美诠释了产业互联网模式的三个要素：一个行业、多个环节、深度连接。
母婴在中国是快消品大类，前文已经陈述了这个行业的痛点。海拍客深扎母婴行业四年，用网络技术打通生产、分销和营销这三个环节，突破了传统B2B平台仅能在分销环节提效的瓶颈。从生产端高效且直接地连接到母婴门店，多环节的深度连接产生的价值是显著的：
1）分销端：基于覆盖全国17万家母婴店的在线分销平台，有效缩短不必要的中间环节，提升分销效率，并将传统经销商压钱压货的旧模式转变为现款现货的平台新模式。
2）生产端：凭借强大的数据挖掘，有效发掘市场空白，改变传统的品牌设计与定位模式；通过区域模型向全国模型的转变，在产品生产上实现规模化提升、弹性供应链及快速迭代。
3）营销端：通过系统赋能门店，提供给母婴店主高效且多样化的线上营销方案，突破了消费品依赖品牌广告的传统营销方式。
海拍客对母婴产业链各重要环节的运作方式来进行了深度改造，实现了对各环节利益的再分配，提升了整个行业的效率，实现了与宝洁、联合利华、达能、雅培等品牌巨头的战略合作，并帮助诸多新兴品牌拓展了市场。
中国产业互联网以前叫To B客户服务，没再次出现过百亿美金以上的公司，美国已经上市和即将上市的百亿美金To B公司已接近100家。
这不是代表美国在网络技术方面比中国领先多少，美国产业互联网跟技术无关，出现这么多百亿美金以上公司，根本原因是美国进入存量经济时代已将近20年，美国各行各业对提高效率的诉求比中国早将近20年。
所以当中国进入存量时代，也一定会和美国进入存量时代一样，各行各业，迫切要找到能够提升效率的工具，产业互联网一定是各行各业提升效率最好的工具。
每次都是外部环境对企业环境越严厉的时候，企业对提高效率、减少相关成本更感兴趣。
产业互联网的进程中，实体企业是主体，但最终目的是服务好C端用户。让企业更好地触达用户，提升供需两端的匹配效率。
从宏观背景来看，中国大部分做To B的考量主要基于两部分：红利的消失和新商业模式的消亡。如今，互联网的人口红利慢慢的开始消失，从PC互联网到移动网络，吃喝玩乐、衣食住行等基本需求已经被满足，数据增长放缓。此时创造出新的商业模式，做出新的产品，相应的确定性会提升。因此，公司需要仔细考虑有哪些产业变化和客户的真实需求尚未被满足。同样，企业在做产品的时候，也需要看透生存环境。举个例子，现如今的跨境电子商务数据在上升，但整体订单量开始变小；这些出口工厂以前可能接的是很多大客户订单，但是现在变成了20%的大订单和其他零散的小订单。这在某种程度上预示着，过去仅靠老板就能安排的生产、进货、排产、供应链、物流这些流程，现在已经不适用了。这时工厂才会产生对于供应链管理、采购管理、产业协同等很多方面的需求，而这种需求是通过数据、访谈以及逻辑推演一步步呈现的。世界进入存量博弈阶段，所有公司竞争更激烈，公司则需要进入到精细化运营管理阶段。
第一，市场规模如何，规模与企业未来的发展策略是否吻合。首先要看市场是大市场还是小市场；是蓝海还是红海；市场规模趋势是往上走还是在萎缩。考量核心不是在于单个维度的好与坏，而是不同的排列组合应用的策略不同，对应的做产品、做销售方法也不同。当产品、销售和获客之间匹配到一起时才有优势。第二，从核心产品营销售卖、其他辅助的市场等因素，判断一个公司团队质量。具体来说，一是通过销售、产品、研发能力来判断团队、判断CEO能力；二是判断团队创始人、中间的分工配合如何，是否匹配。第三，是看产品、优势、壁垒，并预测发展阶段。产品何时上线，何时能获取第一波的收入，何时进行下一轮的融资？后面还会看产品上市时间的决定因素，用什么技术点、人才等。商业的本质是基础的逻辑，事情的基础逻辑是不变的。
腾讯高级副总裁汤道生说，产业互联网是网络未来十年最大的发展机遇，与合作伙伴共创是产业互联网发展最主要的路径，也是最佳路径。而SaaS又是产业互联网的最好承载形式。
一个SaaS公司和一个本地化部署公司的差别是什么？对于本地化部署公司来说，通常会有三五个公司在一个行业，客户有需求时需要比照，几家公司之间技术标准和价格差距并不大，所有乙方都会给客户承诺按需求交付。选择任何一家都有足够的理由，因此关注别的方面更多。而对于SaaS公司来说，可以发起全部产品的试用，所以当产品做得足够好，就有机会跟竞争对象拉开成倍差距。因此，注重产品打磨，拉开客单价，这才是SaaS公司的关键。同时也代表着SaaS公司竞争更激烈、存活的公司更少，垄断性更强。
SaaS（Software as a Service，软件即服务）：一种通过云端提供软件服务的模式，即SaaS服务提供商将应用软件完全部署在自己的服务器中，客户通过你自己的需求，通过云端互联网向SaaS服务提供商订购所需的应用软件服务，并按订购的服务内容和时间长短支付费用，服务提供商会全权管理和维护软件，而无需客户自己对软件进行维护。
首先，从客户方面出发，SaaS的优点是购买、实施和使用的门槛较低。其中，SaaS模式下将标准软件快捷交付并按需订阅使用的特点是两者的本质区别。
其次，SaaS和传统售卖模式体现在财务上的最大不同之处在于——SaaS企业存在稳定的/可预期的老客户持续续费的收入。
成本端：SaaS企业的经营成本主要是云服务器租赁费用、售后客服人员及运维的人力成本；传统软件售卖模式下，企业的经营成本主要是项目管理及交付实施的人力成本、少部分硬件采购成本。
费用端：SaaS模式下的销售费用包含销售人员（负责新签客户）及客户成功团队（负责续签客户）的人力成本以及市场推广费用；传统软件售卖模式下，销售费用包含了销售及售前（负责客户的真实需求对接）的人力成本以及市场推广费用。
据研究调查多个方面数据显示，在应用部署方式上，50.5%的小微企业倾向于选择以SaaS为代表的公有云。同时，以营销为代表的业务部门慢慢的变多地开始自主选择一些SaaS服务，他们成为SaaS市场中的一个重要增量。
随着SaaS与PaaS的融合，未来企业应用厂商将呈现五种形态：定制项目提供商；SaaS提供商；在PaaS平台基础上推出各种SaaS的提供商；以PaaS平台为基础提供定制项目开发的服务商；直接交付服务的垂直领域BaaS提供商。对于不同的目标客户群体，将会出现不同的发展形态。
回顾2009年，云计算概念被引入中国时，IT生态圈围绕IOE（IBM/Oracle/EMC）展开。十年后，阿里云、腾讯云等中国云计算巨头在去IOE的征途中，所构建的企业应用生态新格局开始形成。
阿里云与腾讯云数字生态建设都尤为关注SaaS，都推出了各自的SaaS加速器。阿里云SaaS加速器就是把阿里巴巴的商业、能力、技术进行合力输出，全面加速合作伙伴生态发展。腾讯的SaaS生态存在两条线，是由做IM的微信及企业微信，和做IaaS和PaaS的腾讯云分别推进。
2018年，中国企业级SaaS整体市场规模约为250亿元，较上年增长47.9% ，预计未来三年复合增长率将接近40%，SaaS企业正迎来广阔的发展空间。大量的SaaS后来者正在积极寻找主流的、大规模的云基础设施厂商作为伙伴，已成为云计算下一个千亿元市场的主战场。
对照美国市场，在美国，大企业愿意为纯SaaS付费，依靠SaaS能够获得很好的收入和成长。但在中国，各个公司一定要通过SaaS切入整个公司的交易环节，产生交易之后，中间的环节再产生收费。这便是SaaS结合交易与服务的模式。
国内企业的付费习惯与不同的产业体系决定了国内SaaS服务企业的商业模式不能完全照搬美国。比如，在美国可以用软件收费，但在中国可能很难。“尤其是头部的国企、央企都是一次性消费，而不是租赁式消费，这样的一个过程中就会产生不同的商业模式与变现方式。”
此外，不可避免的是，任何行业都会面临相关产业的巨头竞争，巨头的扎堆甚至会扰乱行业的发展节奏与终局走势。而在企服领域，这种担忧未免是种多余。
总体上来说，很多的创业企业其实不了解什么是一个好的SaaS。公司所服务的客户在何时以及多大程度上取得满意，这才是一个好SaaS公司的标志。
在近几年持续与所有的领域的产业互联网领袖的深入交流中，我们深刻的感到：产业互联网是属于创业者的广阔天地。
一是，互联网巨头们的优势在产业网络上难以直接发挥，烧钱加快不了产业互联网公司发展的进程，C端的流量也不是首要条件。
二是，这一波产业互联网与上一轮垂直电商、B2B信息平台不同，每一个产业都是独立的战场，需要创业者打通产业中的多个环节，涉及到的场景之复杂、决策之重，不是用同一个基础设施网络就能处理问题的。
三是，产业互联网的发展节奏就是“先慢后快、厚积薄发”。对比消费互联网的几何级发展，产业互联网的发展更像是爬楼梯，要经过更多的积累后才可能迎来爆发。积累的过程比较漫长，因为产业中每个环节的打通都非易事，但一旦打通了，爆发速度就会很快。而在互联网巨头们的组织体系中，除了在少数关乎巨头生命线的领域，很难接受一个事业部几年看不到商业价值。
唯有创业者没有退路，必须迎难而上。产业互联网对创始人的要求可能比消费互联网还要高：既要深刻理解产业、具备产业思维，又要懂得如何用互联网去改造低效环节。缺少第一点的创业者容易走入通过补贴创造GMV的误区，缺少第二点的创业者往往会把企业带到传统产业的发展老路，很难加快速度进行发展。幸运的是，经过十几年的创业浪潮，中国市场积累了一批愿意深入产业的互联网人，和一批具备了互联网思维的产业人。
在消费互联网红利日趋消散的今天，我们欣喜地看到，一群产业互联网的创业者们，在各自的领域不断求索、磨砺前行，逐步找到了适合的发展模式，得到了客户和投资人的认可。我们也看到，因为彼此之间没有直接竞争，不一样的行业的头部创业者乐于互相分享经验，大大加快了各自商业模式优化和企业进化的速度。在这样一群探索者的带领下，拥有百亿交易额及十亿净收入的公司将不断涌现，有机会在未来2-3年内形成集中IPO的局面。
产业，一个本身就存在于中国千年工业文明中的词，成为了2019年的主旋律。
在这一年里，它出现在所有你目之所及的地方。文娱、工业、传媒、广告、煤矿、医疗、物流……相比于移动网络的天雷地火，产业互联网更像一个润物无声的细雨，动作缓慢但却掷地有声。
你更能够理解为这是原原本本的基因论。当主体从一个个可计量的C端转向复合机制的B端时，企业内部成千上万的基因将会被打乱重组，其固有的模式也将不再适配新的经济引擎。
有人定义自己为互联网拓荒者，有的人觉得自己是产业原住民。对前者而言，断臂求生是熬过寒冬为数不多的法门；于后者来说，被颠覆的危机已经成了高悬的达摩克利斯之剑。
你能看到的是腾讯、阿里、京东、华为、中国平安等企业的“穷则变”，但在你没看的一角，找钢网、金银岛、商汤、汇桔网、马可波罗等企业正在伸展羽翼，已成庞然大物。
如今的中关村和华强北早已不是当年几百米外高速公路的信息高地，而当下的互联网也早已经不单单是往日的移动互联。
经济学中有一个荷塘理论，是说在漫长的冬天，你很难看出池塘的变化，但当池塘柳树抽出新芽的那一刻，结果便早已成定局。
在抬眼就能看到2020年的如今，特此结合过去12个月内发生的大事件，来盘点出我们眼中最需要我们来关注的9个产业互联网趋势，望能搏君一读，若能有丝丝赞同，实属荣幸。
腾讯、阿里、京东、华为、360、平安……基本上你耳熟能详的巨头都能在这个练兵场找到对应的坑位。
据中商产业研究院发布的《2019-2024年中国智慧城市建设发展前途与投资分析报告》多个方面数据显示，2018年我国智慧城市市场规模达7.9万亿元，到2022年市场规模将达25万亿元。到目前为止，总计约500多个城市已提出智慧城市发展计划或在建智慧城市，整个智慧城市产业链都是投资热点。
而且据统计，仅到2018年，就已有290个城市入选国家智慧城市试点，并有超过300个城市分别与BAT、华为以及三大运营商等数字化的经济和智慧城市运营服务企业签署了战略合作框架协议。
从某种意义上来说，智慧城市更多的像一张综合答题卷，在这张答题卷上入场玩家要面对综合能力的考验，而真正做好这方面的建设，更是企业综合能力对外部的一个集中展示。同时，智慧城市作为未来生活的主要载体，其在某一些程度上更代表着对未来人们心智的一个抢跑占位。
另一个角度，在如今的资本寒冬下，TO G业务在企业内部开始扮演愈发重要的角色，相较于B端冗长的市场教育程度和超长反射弧，G端的对时代的适应能力要更快，理念也要更为先进。
成都的游戏产业、北京的科技属性、贵阳的医疗符号、上海的金融桂冠、厦门的新经济特征……可以看成产业城市化，更能够理解为城市产业化。
这将是一个巨大的、拥有漫长周期的蓝海市场，谁能在这一个市场上占据优势，就可以看作谁先拿下了通向未来的第一张门票。
不论是阿里、腾讯、京东、网易，还是专注某个赛道的企业，技术是今年各家开始向外大力输出的价值观。
不同于TO C，B端市场的整个周期长，回报低。用长期资金市场的话来说就是，“产业互联网”里的都是慢生意，企业短时间之内的投入很难立竿见影。
从产品端很难用数据来作展示，那么技术端变成了可以集中展现的最佳窗口。基于此的另一个由头也是在如今产品形态千篇一律的当下，底层逻辑的不同也恰恰体现出了企业的价值观和未来方向。
一方面，企业要好的对外展示的故事；另一方面，企业也需要真实的对外发声。两者综合之下，技术便成了最佳代言人。
自内而外的驱动，更有自外向内的紧迫。各种层出不穷的技术出现，更代表着人们愈发丰满的需求和愈加个性化的选择。技术不达标，企业终究只能成为一个浅层建筑、风口上的企业。
不信你看社区团购，共享经济，早前的区块链……无一例外，没有技术的壁垒，外部任何一点风吹草动都足以致命。
很多人说，凡是过往皆为序章；但相较而言，以技术为衡量尺度才更接近事情的本质。
产业互联网本质是产业+互联网，其核心仍然是产业，互联网是工具，用工具对主体进行整体重塑和完善是最主要的核心要义。
来看一组不完全的统计数据，截至目前，广告行业总规模超过9000亿，教育行业今年有望突破3500亿，社会消费品进2018年上半年就已达到18万亿的规模，房地产仅上半年投资总额达到12万亿，家电市场4000亿，空调市场突破2000亿……
说到底，这件事可以有效的进行下去的本质仍然是浸淫在产业内多年的企业。你能够正常的看到腾讯、京东、阿里的各种数字化解决方案，但前提是它们已经对部分或几个产业具备足够深刻的了解，其相应的解决方案经过驻场的打磨和验证。
如看零售，你必然绕不开沃尔玛、大润发等超级商超；看工业制造，更必然需要到一个个真实的工厂去了解、触达；进军医疗，企业更需要联系上下游资源，包括医院、专家以及消费者，才能做到面面俱到，最终导出的解决方案也不会会班门弄斧。
产业互联网时代，那种单纯将互联网巨头当作主要玩家的认知是不准确的，更为客观的说，这些崛起于移动网络时代的巨头，更像是“教父”，他深谙互联网的力量，但仍然需要“照本宣科”，按照传统产业的路子进行打磨、验证，然后得出一个完整且正确的方法论，进而链接头部和尾部。
在这里，一个比较恰当的说法是，互联网公司缩短了产业和互联网的关系，缩短了时间和空间对公司的影响，它们更像一个作用于全体的定制化buff，能够给予不同企业以不同的帮助，缩小中间的空白。
参与的本质意义在于这个赛道为在B端的服务中更为直接的TO B环节，服务商可以更为直接地接触到企业，进行一对一的服务。
从SaaS产业市场角度分析，中国SaaS产业规模34亿美金，相比美国550亿左右美金市场规模还有较大的发展空间。
趋势体现在各家的布局上。从阿里的“不做saas”，到腾讯的saas加速器，显而易见，各家对于saas服务商的生态建设都在如火如荼的开展。
Saas本身是基于行业的不一样的属性对客户提供更为系统化、智能化、数据化的服务，对于巨头而言，根本不可能对每个细分行业一个个去啃，更多的是开放自身的laas能力，通过底层及计算能力的输出和技术框架的提供来辅助saas供应商进行产业的基本框架搭建，再经由产品运营者本身对于自身行业赛道的理解进行特殊的产品定义和包装，进行个性化的服务体系搭建。
如老牌餐饮saas企业客如云，零售方向的有赞等都在进行这方面的布局。还可以理解为，saas更可以看成是巨头们布局B端的抓手。通过开源的模式进行赋能，进而通过不同的触角进行各行各业的触达，搭建自身的to b 体系。
相对而言，这个行业目前的门槛不高。但真正好的产品一定是对某个行业有丰富理解的产业人搭建而成的，所以不难推测，接下来的一年时间里saas产品在解决可付费问题的同时，也一定会有一波大的同质化浪潮出现，毕竟从数据的层面来看，现在整个市场的开发率不足5%，而美国的企服市场开发率已达60%以上。
或许待良币驱逐劣币后，明年在国内的这个行业也终究能像美国一样跑出几家不错的独角兽。
从目前的市场份额来看，阿里云明显居于首位，腾讯云的增速最快，其次是金山云、华为云、百度云、京东云等各大巨头。
巨头入场对应的是巨量级市场。据iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，2015年中国云计算产业规模已达1500亿元，2019年中国云计算产业规模将达到4300亿元。而且目前中国云计算市场规模与全球市场仍然存在差距，同样正处于高速增长阶段。
今年一个明显的特征是，大家对于云计算的认知愈发清晰，即从之前的单纯的数据集成能力到现在“水电”的基础设施角色，各家的微妙态度正在发生变化。
抛开最先起步的阿里云不谈，腾讯云开始正式成为腾讯的发展核心之一，金山云虽然发展逐渐放缓，但其市场份额仍然稳居前列，京东云最近刚成立新的云与计算事业部，治国用重典；华为云更是不断拿下政府大单，百度云的一张张数据成绩单也在不断向外界展示着技术百度的战略。
和最开始的阿里云一家独大，各家根本无从入场的局面不同。今年各家都有了迎战之力，尽管不能正面对抗，但剑走偏锋也同样活得很好。
这其中自然会涉及到一个本质的逻辑，即用户一旦选择了某家云计算供应商，很难再进行更换，因为时间越长，产生的数据越多，导致用户的迁移成本就越大，所以就现阶段而言，很明显的一个特征是各家都在争前恐后的抢夺客户，力争成为客户的首选。
但在这样的情况下，一个不良的价格战现象就正在产生，我们预测在接下来的一年里这种趋势会愈发严重，不过优质企业仍然看中的是云计算供应商的核心能力，能受价格战影响的企业格局也定然不会大。
单纯用降温来形容AI行业有些以偏概全，但这个行业确实在发生着一些微妙的变化。
据搜狐科技、天眼查共同发布的《2019中国AI创新报告》显示，今年全国人工智能企业总数达到近82万家，但约84%的企业成立时间小于或等于5年，并未建立起足够的壁垒。
事实情况是，和2018年相比，在AI方面的融资数已经大幅减少，但与之对应的场景落地却在逐步增加。
在去年，AI视觉四小龙成为资本市场的座上宾，一时风光无两，巨头也同时在不断拉拢，布局。从视觉到听觉，从基本的技术研究到最底层的场景搭建，各家对于AI的重视有增无减。
客观来看，AI落地一定会成为现实，但就当下而言，技术从实验室到真正线下场景的落地并非是短时间内可以实现的，更能够理解为，如今正处于AI技术的量变时期。
如今，AI公司开始不再成为一个新名词，但真正开始以此为核心业务的公司数量却在大大减少，真正有技术、有实力的企业开始崭露头角。潮水退去，脚踏实地的人开始正式登上舞台。
可以理解为，AI的第一个产业周期已然结束，即概念鼓吹、追风赶口的企业正在被逐渐驱逐，进入到比拼技术内核的第二个产业周期。
相较于技术投入，盈利反倒成了这个行业不怎么关键的问题。但一个足够清晰的商业模式却是重中之重，这是给市场和投资人的双重交代。
随着科创板的推出，更多的可能性正在出现，不论亏损还是盈利，这个赛道拥有了更大的一个活水出口。
在接下来的一年，相比于技术，场景、资源、站队的把控和选择或将成为更为核心的竞争指标。
大军之下怎么才能存活？有不少公司的答案是将全部力量凝成一个针尖，加大纵深刻度。
事实情况是，尽管在2019年我们看到各家巨头都在毫无边界可言地扩充自己的疆土，目之所急尽皆巨头身影，但仍然有一些公司活得不错。
以云计算为例，阿里云、腾讯云、金山云、华为云等一系列头部的云计算平台在向各个行业伸出爪牙，但仍然有不少小云计算平台活得很滋润，比如一些做了许多年有专门的客户群体的公司，青云、七牛云、Ucloud等这些小的云计算公司，我们单纯地抛开这些公司是否站队的问题，如果你去深入了解这家公司，你会很自然地发现这些云计算公司都有着一群极为固定的企业客户，而且在提供着和大公司截然不同的云服务。
对此，更可以理解为，在云计算发展过程中，会有两条线并驾齐驱：一个是大公司的全面布局，包含集成、开源等各种数据服务；另一个就是小公司的纵深加码，它们另辟蹊径，不会和大公司硬碰硬，更多的会选择自己擅长的领域进行深耕。
从某种角度来说，这样的做法需要有前期的积累，依托于有质量保证的客户群才能保证公司的稳健发展。
反而是中间的群体最为艰难。它们既没办法像大公司那样打价格战，又没办法像资深一些的公司进行业务的垂直加码，除非做出改变，否则在接下来的2020年它们必将面临着存亡的问题。
总结下来就是：小而美的公司活得很好，大而范的公司快马加鞭，中间群体举步维艰。
对大的投资机构而言，找钱募资自然没有门槛，但这并不意味着它们会集中出手，如果纵览过去一年的所有投资数据，你会发现今年的整体投资额和去年并无多动，甚至越大的投资机构它的投资标的就会相对而言越少。从社区团购到区块链，你很难再看到一家资本会All in 某个赛道。
在如今的资本寒冬下，更多的投资是基于价值的长线投资，看人看模式，而非跟风口。
对小的投资机构而言，生存难就成了一个很明显的问题。相较于大型、知名的投资机构，它们并没有足够优秀的业绩来满足资金方的要求，所以你能普遍看到很多小型投资机构直接倒闭，或者用很少的钱来博一个相对而言大的收益，但这些都是冒险之举。
最后一个就是腾讯、阿里，从某种程度来看，腾讯阿里的投资其实和投行还是有本质区别的，就是除了基本的投资尽调之外，它们更多的是基于业务层面的拉拢和占位，小股权占比或者大股权收购，两家虽然风格不同，但最终的目的是相通的，生态版图的构建在这种时期的速度会大大加快，所以相比于投行，你能看到在过去一年里，腾讯、阿里的投资并没有减少，反而在逐步增加。
其中，对所有的今年的投资来说，TO B都是一个主旋律。在热钱没办法快速变现的当下，长线TO B投资开始成为长期资金市场的香饽饽。
阵痛期并不是指的业务腰斩或者断崖式下跌，而是相对于之前的涨势，如今的巨头主营业务模式正在进入锥形顶部，C端的可用资源越来越少。
这就要求巨头们不断更新自身的定位。举例来说，2019年下半年最火的一个词是“下沉市场”，你能看到阿里的聚划算、京东的京喜、下沉的苏宁，以及之前的固有的下沉市场霸主拼多多等一系列在下沉市场混的风生水起的企业。
从某一些程度来看，巨头对于一二线人群的消费能力已经趋于饱和。一方面需要C端市场的不断引入，另一方面则是有必要进行B端市场的拓展，这也是腾讯、京东不断进行B端转型的原因之一。
但从长远来看，巨头TO B业务很难在极短的时间内拿到应有的利润和回报，就当下而言，其更多的角色则是单纯的布局、链接的作用，TO B的回报周期要远大于C端的回报周期。
所以，即使2019年堪称是产业互联网元年，但这仅仅可以看成是TO B业务的第一个阶段的萌芽期，相较而言，在接下来的几年，才算是巨头们于B端市场的真正的洗牌期。
但对于当下的业务阵痛，接下来的一年企业要找到更多的提供新生力量的业务模型，否则在财报上的数字或者对投资人的数据不会太好看。
有人说，历史上逢9会有衰落，逢0会有触底，逢1开始回暖，逢2正式升温。寒冬之下，更能考验一个企业的坚持和操守，而在这种大环境下能够跑出来的企业，也必定是真正脚踏实地的好企业。
