近日，一位企业实战朋友对于“供应链”产生一些疑问：“供应链是什么？哪些企业在哪个方面是标杆！具体做法？每个企业如何评价自己的供应链水平。知己知彼。企业内的供应链创新由谁组织，团队人员谁参加，如何评价参与人员水平？等等。企业未来的发展还要有关专业知识。”
“供需链是专业化分工的产物，是基于交换产生，大企业在其中占主导地位，有更多的话语权。南通的中小企业多，有什么好的对策？”
“创新”是一件很奇妙的事情，从0到1，从没人做到有人做，从别人做到自己做，都需要很多机缘和条件。
渐进创新也有一定可能会成就大事业，因为疫情，很多企业将会订单短缺；疫情过后，争取有效订单将成为同行竞争的焦点。渐进创新怎么样产生？员工的主观能动性非常可贵，领导的全面支持也急切需要，有主动、有支持、没技术，零积累也白搭。而这些都是大多数国内企业所缺少的。
作为专业技术人员，看到一些创新的做法，便努力做一些分析、分享，试图为复工中的公司可以提供些样板，为想要转危为机的公司可以提供点思路。
关于供应链水平评价，可以有很多指标，但有两个关键必须，“客户满意程度和成本控制力”。
凭此指标体系，发现南通海安有一家样板企业，别的企业可以根据实际去自我定制评价。
供应链创新的目的是增强供应链的竞争优势，供应链创新就为了增强供应链竞争优势的任何“与过去不一样，与别人不一样”的努力，可以发生在供应链上的任何一个环节。
在公司内部如果有“专门负责”供应链创新的高管，便可能有更多的创新课题和更好的创新效果。
但因为创新要触及一些既得利益者，需要有人力挺，且需要资源，需要方法，需要冒失败的风险，所以必须得到公司高层的真正支持。
“供应链优化项目推行中最难的是跨部门的协同，第一，提前讲故事布好局；第二，建立共同的目标；第三，降低对方配合的成本；第四，设计好利益分配机制；第五，主动迈开腿，张开嘴……”
可视化的目的，一是给他荣誉感，二是标记有成果的事情是他做的（确权），三是让大家特别是主要领导可以观察到。
“邓老师，感觉供应链创新与应用是个大课题，从创新设计，实施，评价，整合改进每个方面都有大量的工作，企业内好多是职能制。这还只是企业内部，还有企业外部整合。”
“应该是这样的，要不为何国家专门出台指导意见？下面是我自己的一些理解。”
