接上回，我们谈过了企业的家底问题，今天我们讨论有了家底以后开始的经营问题。
成本收益表，又叫损益表，又叫利润表，也就是大名鼎鼎的P&L报表（profit & loss statement）
在企业里被资本家榨取剩余价值的我们大家常常做好ppt拿到管理层去汇报展示自己：突出的展示我们又为企业做了很多优化，又节省了多少开支，消除了多少浪费。文字和图表精雕细琢，展示前排练多次。为博领导一笑，仅仅996是不够的。
有一次轮到我，但新来的大领导不按套路出牌，他似笑非笑，转过头问他的财务负责人，这个凯文负责的科目在P&L表现如何啊，财务经理翻看了下电子表格然后漫不经心的说道，凯文啊，你说你的优化为企业节省了一百万，但是我这里却显示你负责的那个科目，成本占销售百分比却升高了呢？
这个事件算得上是我职业生涯比较尴尬的数次场景之一，我大概也就是这么下定决心让我女儿将来要去学财务的。
成本收益表几乎是大家最喜欢的一个报表，资产负债项目太多，又比较抽象，现金流量有点太流水，柴米油盐的，一点都没有高端大气上档次的感觉。
坦白说，非专业人士读全套的财务报表，像看一部无聊的电影一样，总想拖进度条去看最后的结果一样，然后下意识的我们都会去用利润和销售做个除法，然后宣称这家企业不错，利润率很高嘛；或者皱皱眉头说，唉，夕阳产业阿，利润率这么之低。
成本收益表里面的所有元素都是时间段而不是时间点的概念，我们能说一个月的利润多少，不能十月一号十二点的销售是多少，这和资产负债表是不同的。
下图我们依然选取了资产负债表考察过的几个典型企业，从新浪财经我们大家可以下载到他们2018年全面的销售成本合计：
大家可以一眼看出，造汽车（主机厂和零配件公司）的不如造空调的，和送快递的差不多，做高端白酒的最有钱途。
我也查询了了汽车巨头福特，通用全球的成本收益情况，这个行业情况很类似。基本上就在盈亏平衡点徘徊。难怪经济一危机，这些大牛们都要找政府度过难关。
下面这个汇总是世界500强里有名的汽车及零配件公司在2018年的营收一览：
我们要开始思考一个问题，上一个章节里提到，制造业特别是汽车行业负债率很高，利润率又偏低，看起来就是很不理想的行业，奇怪为什么还有那么多人都钻进来？
制造行业长期偿还债务的能力不强（负债率高），利润率又偏低，因此如果短期偿债能力也很差，资金流动性不好（供应链管理），一般性的制造业企业分分钟万劫不复！
回到我们这个基本的公式，我们不难发现了，销售减去成本就是我们的利润，关于利润的分类也是五花八门。
对于生产型企业来说，从制造经营活动看来，毛利就是对他们的基本考核了。毛利（Gross Margin）代表着经营活动本身的结果。
很多人就问了，这个毛利是进价和售价的差异，还是还要扣除其他杂项。如果扣，扣一项还是扣两样还是扣所有的？
就因为很多人的较真（有时候有点牛角尖），我们就产生了很多关于利润的专有名词（Operating income，Net income, EBIT，PBIT，EBITDA……）
我们就任性一回，在我们这里，毛利就是指的是经营利润，operating income 。是扣除经营成本相关后，我们下面的第三小节也只会讨论这个经营成本，这是和经营活动～～包含供应链管理的经营活动相关的。
首先要减去给银行贷款的利息支付和一些因为货币汇率波动带来的损失或者收益等
然后要加上很多非经营活动产生的利润，企业作为股东投资了其他公司获得，企业放在银行里的存款也会产生利息等，
接下来要交税了，重点是基于息后利润的百分之十五到二十万的企业所得税，一些特殊的例如小微企业除外；
最后就是是对合伙人的分红，国内汽车行业很多流行50/50的合资比例，所以1块钱利润，需要分5毛出去，
从毛利到净利是资本分配的游戏，接下来的章节里我们只会关注从销售到毛利之间的成本项，这代表着经营活动本身的表现，也是供应链管理的舞台。
成本收益表在很多国家很多地区遵循着不同的会计准则，而不同的会计准则就是代表着不同的对成本收益的理解
我们遵循着世界上主流的方式，在成本收益表的编制中，个人会使用的是权责发生制。（Accrue Basis）
所谓的权责发生制，意思是指凡是本期已经实现的收入（权）和已发生或应当负担的费用（责）。不论其款项是不是已经收付，都应作为当期的收入和费用处理；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，都不应作为当期的收入和费用。
和权责发生制相应产生的一个重要词语：计提，计算和提取。计提针对销售和成本都适用，首先计算我们该实现了多少的销售（在权责发生制的原则下），接下来计算相应的为实现该销售应该提取的成本是多少（一般来说这里都会有系统设定的固定比例，在标准成本部分我们会详细展开），并预先计入这部分已发生但未实际支付的费用。
回到成本收益表这个公式来看，就是利润销售成本都是按照企业应该获得销售成本利润来编制的。
举个例子，10月份，企业A给客户做了1万个实木茶几，每个1000块，注意：权责发生制的作用点在这里，这1000万企业何时拿到钱，我们不知道，但是在计入销售的时候，我们一定要得记录：企业10月份实现了销售1000万。
相应的成本计提也是类似，企业财务部会按照这1万个实木茶几理论上应该消耗的原材料，人力成本，机器设备的折旧等记录成本。也许这1万个茶几需要的木材企业在2年前就囤好了（担心木头涨价等等原因），整个10月份企业可能生产了15000个茶几，但是按照权责发生制的原则，我们一定要只能记录1万个茶几对应的成本和各种费用摊销。
上面的例子中，我们正真看到，当我们要计提1万个茶几所要摊派的费用时，是有很多相关的费用摊派的，而每个费用都由相应的固定比例。在固定比例下，通过系统计算的方式，当我们确认销售1万个茶几的时候，就可以很容易的倒算费用的多少。
经过严密的监控和统计，给大多数的成本基础要素（原材料，半成品，物流等）一个固定的成本，我们叫做标准成本。
标准成本的作用毋容置疑，当我们给每一个权责发生制 – 应该摊派的零件都赋予一个标准成本的时候，销售成本报表的编制就有了98%的系统基础，不要求我们特意每次去核算。
当我们定义好了原材料和产成品的标准成本，同时将这些成本维护到我们的系统里去以后，当我们产生多少销售额以后，我们就能倒算要多少产成品的标准成本核算下的总费用。
权责发生制对面坐着的叫收付实现制，就是严格的记录收了多少钱，记录多少销售，付了多少成本，就记录多少成本。
大家可能要问了，既然账面上搞了半天都是假的。为何需要权责发生制，为什么不规规矩矩的按照收付发生制来做了。
是的，我们肯定会出现这样一种情况，财务报表很好看，利润也不错，销售也节节攀升。但是上面那个例子，一个客户跑路了，1000万收不回来，企业很快就要陷入财务困境。
很多时候企业过度扩张，将大量的现金投入各种收购等，利润表一片大好的情况下也非常容易出现资金断裂。权责发生制下，因为科目的数字都是计提的，说的难听点，就是管理层主观臆断的 – 或者说管理层会主观来调节里面的数字，为了一些可告人和不可告人的目的。
那么多哲人都说存在即合理，权责发生制之所以能成为一个主流财务原则，也是有它最重要的两个优点：
第一个优点：真实的记录了企业当期的实际运营状况。从销售数字我们大家可以看出客户的真实取货是多少，然后我们应该计提多少成本来支持这个销售。权责发生制下，对利润的分析，在一般情况下我们可以知道企业的经营结果怎么样，对成本的分析，我们了解了成本的走向以及背后的盈利模式。如果用实际收到客户的钱来记录销售成本，你会看到一个非常不连续的甚至有点畸形的报告。可能一个季度的应收账款在一个月收到，然后成本又非常零散的支付给供应商。可能某个月的利润达到50%，某个月都入不敷出等等。
现在很多企业开始细分成本收益表到具体的事业部甚至具体的产品类，充分发挥通过权责发生制下对于某一个特定产品线盈利模式的监控和管理。
第二个优点：在权责发生制原则下，会要求企业的管理者们不仅计入当期的信息，往往还会要求他们对未来进行一个业务的预判。权责发生制下，未发生的销售成本报表是出发企业内部预算机制的一个很好出发点，销售经理，供应链经理，运营经理等等需要严格的审视未来的销售和成本趋势，从而可以为企业的中长期规划和决策提供一个很好的基础。
这两点在收付实现制的做法下是实现不了的。我们就不展开讨论波动的利润表对税务的影响了，时刻提醒大家，这是为了更好理解供应链管理的财务入门。
大家估计又要问了，虽然权责发生制有那么多的优点，但是最核心的，如果确实有钱收不到呢，销售成本报表花团锦簇，然后实际账面上总是风雨飘摇，这不是荒唐吗？
这就是涉及到销售成本表的另外一个逻辑：核账，调节，英文称之为Reconciliation，这里计提也是要发挥作用的。
回到前面的例子，如果我们产生过一个销售1000万，但是种种原因，我们只能收回来700万，而且这部分300万的损失已经明确了就是没办法收回来，公司的各级领导都签字确认了。那么在事情确定后就要在下一个月份的成本收益表中把销售调减。
额外的运输费：常规录入的时候我们使用了海运将一批货物运输回来，因为客户增产等原因我们必须采用空运或者手提。系统在做计提的时候，采取的是海运为基础的常务标准成本。物流公司最后的发票金额肯定是大于这个数字的，核账调增就不可避免。
库存资产的减值：管库存就难免会出现一些呆滞物料，这些呆滞物料经过层层佐证，不能再使用，还占仓库面积。这个时候一般做法是要将其报废，这个部分就是额外的成本
采购的价值调整：这就是我们经常说的PPV。常见的就是我们采购国外的原材料，多数时候合同都是以美元或者欧元结算，但是我们内部的财务报表又是以人民币制作的，很多成本也是以人民币为基础固定的。当汇率发生变化的时候，系统成本是不会变化的，而实际成本却是有波动的，这个时候需要通过一个常规的操作（PPV的结算）来调整我们海外进口的原材料的价值
另外一些，供应商的价格调整，降价或者涨价等；又或是政府的补贴，这些都有不可长期计划性，当发生的时候，我们也需要调整。
不管第一部分还是第二部分，我们面临的一个情况就是，我们按照权责发生制的原则没有办法真实反映的销售和费用。我们需要通过经常的核账和调节，将销售和成本的差异计入到最近的一期销售和成本报表当中去。
一个精明的财务经理或者供应链经理，对数据的敏感和把握比较精通的时候，他们不仅仅是核对近期实际和理论的差异，还能对未来要发生的差异进行预判，并做一个计提。
短期我们需要按照理论值来计入销售和费用，但是通过核账和调节，从长期总和的角度，我们需要销售成本报表去反映我们真实的销售和费用情况。这是很多内部审计和外部审计的一个核心出发点，这相当于对权责发生制的一种纠错。
在企业里面，销售和利润是相对简单的科目。很多制造型企业销售的处理方式都是以在当月实现了对客户的多少交货来记录销售，数量和单价做乘法得来。利润也是销售和成本做减法得出来。似乎就剩下成本是一个大的讨论方向了。
为什么需要特意强调COGS了，因为这个涉及到库存管理的重要指标是需要通过比较销货成本的规模来看待的。
投资成本：一般反映在财务报表上就是指折旧和摊销。折旧和摊销，也是听起来很玄乎的辞藻，我做个豆腐的广告，你就明白了。
计划如下：小区里面租赁了一个门店，月租金2000块，肯定需要买了一个冰柜（6000块）。
这个冰柜6000块，就是投资成本，如果他打算开个2年，那么这个冰柜的折旧就必须是250块一个月。那么他每个月的销售额减去他进货的原材料成本，如果没有大于2250，这是一个亏钱的买卖。
当然，折旧也有一些其他讲究。例如，这个6000块冰柜，2年后估计还能卖个1200块，这个财务上叫残值，那么实际上这两年的投资成本将会是6000减去1200，4800块，折旧到每个月就是200块。
摊销的含义和折旧类似，摊销一般指的是无形资产的摊销。例如上线一套SAP，QAD的系统，生产制造系统等等，这种都是费钱的玩意。他们和有形资产的区别是没有残值。任何系统都是有使用期限的，SAP和QAD这些本身都是需要经常升级换代的，不然怎么能持续的赚别人的钱了。在这个期限内每个月的摊派我们就称之为摊销。
接下来我们说说管理成本。管理成本说的是为了实现这些销售，你得找人来打理，付工资，缴纳四险一金，还得租房子，买文具，至少计算器要有，诸如此类的。可能你找到的经理人，你还要安排个培训提升他的领导力什么的，他还可能要经常出个差帮你去开拓市场或者定期拜访供应商等等。
投资成本和管理成本，一般来说是比较稳定的，在一个财务周期里面。这两大类的成本不会随着销售额的变化有很大的波动，特别是现在的企业，都是流程健全，行动迟缓。
销货成本 – 顾名思义，就是和销售了多少货物息息相关，也就是当一件货物销售出去的时候才能引发的成本。我们来模拟一下
当一个茶几被客户提走的时候，意味这这个茶几经历了：原材料，例如木材被采购进来，木材经过了机器的切割打磨等等，人工的组装等等。
原材料成本：原产地采购成本，从原产地运输至工厂的物流成本，如果是海外进口的原材料还需要缴纳关税（很多时候关税是远高于物流成本的），运输过程中所购买的保险成本
生产制造成本：当销售拉动生产，生产机器转动起来，生产线操作工忙碌起来，我们的生产制造成本就开始了。直接员工和间接员工都是指
工程成本：这部分指的是工程开发的费用，包括测试等相关费用。现在很多大的企业的工程开发中心都是独立于具体的工厂存在的，工厂看到的工程成本很多是总部根据一定的逻辑摊派下来的。
其他销货成本：产品运输到客户端的物流费用，库存呆滞或者质量不合格产生的报废等统称为库货的减值，这些都记录在销货成本里的杂项类。
请大家切记销货成本这个大明星，我们将来将讲解库存和销货成本的关系：销货成本的累积过程就是库存费用化的过程。
我们经常听到别人说企业的成本结构等等。实际上只要你阅读任何一家企业的成本收益表，你就基本上能够准确的看出这个企业的基本形态（这也是为什么很多企业的财务高管最后容易变成企业的CEO和董事会成员，因为从财务报表上，他们可以熟悉的掌握企业的性质和运行逻辑）。
首先如果COGS在三大成本里面占据的比重比较高，说明这是一个制造型的公司，因为管理人员的成本偏低，至少不是一个脑力劳动占主的，例如微软，谷歌等等的。如果COGS的比重不高，反而管理类成本很高，那就是偏咨询类的企业。
广告公司和轮船代理公司的财务报表很不一样，因为广告公司和轮船代理公司所处的行业很不一样。
如果原材料成本占销货成本的比重很高，生产制造比重相对较低，那么这个企业可能就是资本密集型的企业，一线工人较少。
反之，如果生产制造成本很高，原材料投入不见得高，那么可能就是那种比较典型的人海战术的纺织业。
讲了这么多，也算是知耻而后自觉吧，如果大领导再给我一次机会的话，我会把我的钻研告诉他：
a. 首先，对于某一个科目管理效益的评定，单从成本收益百分比的角度上来看是很有裨益的，如果我们日常的优化脱离了成本收益的视角，就失去了一个根本的立足点；
b. 其次，任何指数同比或者环比或者任何角度的比较需要基于相同的业务前提，因此我们应该看整体的同时也看局部。
c. 综合分析，我十分自信我的一百万节省反映在了成本收益表上，但是由于业务模式的变化和不同业务模式比重的变化导致我的那个科目的成本占销售提高了。
d. 最后，在更深层次的层次，我还发现，某一项成本占销售百分比的提高可能本质上对企业是有利的。
有朋友点评说上一个章节写的太接地气，有点学术性偏弱……真是众口难调啊，这一个章节稍微理论话一点。
采购人员很多不知道订金、押金、保证金、违约金与定金之间的区别运输行业税收及发票的前世、今生及来世法院终审认定：携程价格欺诈，大数据杀熟，退一赔三
法院判决：携程杀熟 退一罚三从法院判决书看采购工作之细心续集：从法院判决书，看进出口人工作
成本核算失之毫厘，战略决策谬以千里（三）成本核算失之毫厘，战略决策谬以千里（四）
