很多专业和优秀的从业者总结了非常经典的供应链管理指导原则， 比如要与供应商建立战略合作伙伴关系，而不是交易伙伴关系等。

  这些原则中最经典的当属安达信咨询公司的专家 1997 年在 Supply Chain Management Review(《供应链管理评论》)杂志上发表的《供应链管理 的七个原则》，这篇文章发表后，在接下来的十年成为该杂志阅读量最多 的文章，笔者把七个原则翻译过来并附上部分自己的理解供读者参考。

  ● 按照客户的需求特点，对客户进行分类，然后用不同的“供应链” 来满足自己客户的需求，同时产生利润。比如沃尔玛对自己客户的定位是价格敏感同时需要全品类的 商品的普罗大众，它就必须在高效供应链上下足功夫，通过低价来服务好自己的客户。再如ZARA定义自己的客户是追求时尚潮流的，它需要用合理的价格以最快的速度提供全球领先潮流的时尚服装，必须在快上做到极致。

  ● 建立定制化的供应链网络，制定不同的服务水平来服务不同的客户类型并获得盈利。

  ● 倾听市场的需求信号并以市场需求信号驱动需求计划，确保企业资源的分配与市场需求匹配。这个说起来容易，但做起来太难了，企业内部的部门、岗位、流程，会导致市场信号的加工、处理、传播要么失真要么延后，最后导致资源的分配与市场真实的信号不匹配。在零售供应链上更是如此，零售供应链就像是交响乐，要想演奏好，得所有的环节无缝衔接，听从市场需求的指挥。

  ● 让产品离市场更近，同时通过供应链缩短产品上市和产出的时间。与传统的大批量生产相比，今天的消费者更需要小批量、多品种的商品，加快符合市场需求的新品的研发，缩短上市周期非常关键。

  ● 与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，以降低原料和服务的总体拥有成本。你从供应商那里获得了最低的价格，可能会损失它对你的服务水平、交期，因此导致你的供应链健壮性不足。与供应商建立长期合作伙伴关系，它能在产品设计、生产多个环节参与进来，对你产生一定的影响。如果只是短期合作，以价格为第一考虑因素，这时你的事不会成为它关心的内容，它没有从你这里得到合理的利润，也不会在你身上花什么功夫，长久来看你的总体成本是高的。

  ● 建立供应链技术应用战略，以支撑不同层级的决策制定，给不一样的角色的人员提供供应链上产品流、信息流、资金流的可视化视图。这就是今天时下常说的供应链可视化、供应链决策支持技术。

  ● 建立多维度的指标体系，来衡量供应链满足市场需求的绩效，便于最终使用者方便和有效地查询与分析。绩效指标是供应链运营的结果的体现，而对指标的分析和洞察反过来能够影响运营的决策，形成“运营—绩效—改善—运营” 的良性循环。

  有了这七个原则还不够，它们太抽象了，所以要我们按照所在的行业、市场之间的竞争情况，把它们“本土化”，转换成适用于自己企业的原则。

  举个例子，对于最后一项原则，第一步是要识别自己生意成功的重要的条件， 是快速响应市场需求，还是价格实惠公道，或是产品领先。如果是“快速响应市场需求”，那么你在指标体系建立时，就需要围绕“快速捕捉市场需求”， 比如市场需求信号分析的频率、新品上市的周期、新品推出的数量等。