京东商城创始人、CEO刘强东双手撑在桌子上，神色轻松。可摄影师一举起相机，他脸部线条就不由自主地僵硬起来。

  在价格战各种批评轰然而至的当口，我们想让他表情“凶狠”一点儿。他眉毛略微上挑，试了试，无奈地说，“我本来就不是凶狠的人，那都是被逼的。”弦外有音。

  很多人说他是个老谋深算的野心家，微博是他一个表演的舞台，相反，刘强东觉得自身是个简单直接的人。去年他要提升个人的英语水平，让员工尽量对他说英语，我们正真看到他的办公桌上摆着印有“English Only”的牌子，上面还印有一行小字“WenXinTiShi”。这个古怪的英文句子让我们死了很多脑细胞，后来才发现是汉语拼音。

  刘强东：我以为价格战会很惨烈，三四百元钱的幅度降价，一直降到低于成本价为止。但是没有想到国美苏宁都是一块钱两块钱的降价，大家电这么降价，我们都没有耐心跟。

  价格最低的时候，我们平均降价幅度达到23%。当然价格也同样是在不断地变化，有些时候因为外部条件的变化，比如供应商的干扰，有的价格就涨回一些。和我们底部价格相比，这个幅度是23%。

  刘强东：(笑)我当时以为最低能降到50%呢。最主要的原因是苏宁是一家上市公司。最近在长期资金市场上股价波动很大，如果放出降价50%的消息，股价至少要来个跌停。国美倒是无所谓，整个市值只有90亿港币，跌下去无非几亿元。但苏宁500亿元的市值，会有几十亿的跌幅。

  815应该说是暂时告一段落，因为这是非理性的价格战，不能长久。但常规价格战不会停止，会一直持续下去。

  刘强东：我们打价格战，不是为了把国美苏宁的用户拉到京东来，而是为了把线下的用户拉到线上来。用户到了线上，无论是去国美还是苏宁，都无所谓。只要用户来了线上，我们就有机会，现在还有很多用户根本不在线上。

  如果用户觉得网上不能买大家电，那他就永远不能成为京东用户。把他们拉到网上，京东至少也能获得其中的30%吧，这就是件很好的事了。因为这些用户是从国美苏宁的线下渠道中转化来的。何况，京东在电子商务的理解肯定比国美苏宁深，哪怕他们去国美苏宁了，也可以在未来几年的时间慢慢转化。

  刘强东：是因为受到很多方面的压力。和国美苏宁比，京东体量还比较小，压力自然更大。比如来自经销商的压力，他们能够对京东施压。各式各样的压力导致我们在个别品牌、个别款式要有所照顾。这些(压力)我都有预料，包括我也知道，从今天开始会有很多批评的声音，也有竞争对手反扑。

  说京东涨价再降价，这又不是说打五折或六折，涨价毫无意义。用户的眼睛是雪亮的，终究是比拼谁的价格便宜。

  刘强东：我们的底气首先是多年以来在电子商务方面的投资，还有期间建立的用户服务体系。供应链管理以及服务能力，京东都积累了很高的水平。在综合服务能力方面，说句不客气的，中国电子(行情

  ,评论) 商务公司中如果京东不是第一，谁是第一？为了继续服务好用户，我们要继续投资，因为规模小的话，投资所需成本就很高。每个阶段大规模投资结束后，就应该把订单量提高，来平衡投资的成本。

  其次是我们在大家电类别上，今年已经做了第三年，规模过百亿元。这个体量相当于被国美收购的大中电器(92亿元)，明年我们要达到300亿元，所以此时是发力的时候。我们要迅速将大家电做大。

  打仗最重要的就是有足够的资金，如果你账面上只有少数的资金，就别打价格战，要不就是找死嘛！第二就是你的团队，第三就是你的服务能力。

  刘强东：对。其它品类，老实说京东并没多么强的竞争对手，像日用百货、图书、传统的3C等门类，京东在国内不管线上、线下已经很有实力了。

  传统3C京东已超越国美、苏宁。像图书音像，老实说市场很小，你是第一、第二、第三无所谓，我们就跟当当做到规模差不多就行了，我甚至都不追求一定要比当当大，你做到30亿，我做到25个亿就差不多。剩下的就是日用百货，经过两年多的发力今年销售额将超过200亿，都是超过200%的上涨的速度，明年我们大概能达到600亿到700亿，所以我们已是国内最大。这样剩下的只有大家电领域，强有力的竞争对手，就是国美苏宁，所以大家电这个品类在我们内部，我们也认为这是京东最后一场恶战。

  刘强东：物流投资大概每隔五年会有一波投资高潮。我们第一轮投资高潮大概在2015年结束。第一轮投资金额大概会有100多个亿，主仓就是一级仓库有7个，所有品类都有；二级仓库就是大家电仓，大概有80多个；三级的物流中心就是我们的配送站，大概有6000个左右。

  这样的物流能力跟现在国美、苏宁在线下的渠道相比，他们能覆盖的我们全都能到，而且只会覆盖更广。因为他们线下不仅要建仓库还要建店面，京东不用建店，所以线下的渗透会比他们快很多。单讲仓库的面积和配送点的数量，我们会完全超过他们，肯定超过。

  刘强东：其实不管一个人，还是公司，最大的对手永远都是自己。因为商业上的竞争对手往往都是一个时段的，当年在图书音像上当当是我们的竞争对手，现在来讲我们必然不会把它当成竞争对手。这不是说我张狂，而是公司发展到不同阶段肯定有不同的策略。人和企业一样，出了问题一定是自己的问题，不是竞争对手把自己打败。

  在此阶段我们瞄准国美、苏宁，这个阶段过去，不管赢了还是输了我必然不会把国美苏宁当成竞争对手。如果打输了，打不过人家还把人家当成竞争对手不是找死吗？如果打赢了，超过它了，你也不会把它当作竞争对手。所以物理上的竞争永远是阶段性的。

  高速增长会对内部管理形成很大挑战，今年3月起，京东开始增加CXO层级的管理团队，相应对各业务线进行了梳理，现在梳理得怎么样了？

  刘强东：CXO管理层架构完成了，现在所有“O”全齐了，每人都负责一个领域。现在京东正在进行层级梳理，这是我们八年以来第三次组织体系再造，我们内部成立了“6120项目”，战略目的是希望不管组织规模怎样扩大，一定要保证决策层到基层不超过三层。

  往前倒推，京东第二次梳理是做业务细分，比如说原来最早我们采销只有一个副总裁，管着所有采购、销售，但业务规模慢慢的变大，不同的品类行业规则不同，需要的知识也不同。所以我们按照行业做了划分，我们划出了六位采购副总裁，各负责一类。其它产业也是如此，原来管物流的又管仓库又管配送，现在把仓库配送分开，是做业务的细分，这样各条线更加清晰，每个人的职责更清楚。再上一次，也就是第一次组织体系再造发生在2007年，员工数达到几百人的时候。那次主要的目的是按照供应链做条块划分，我们产品从工厂大门到消费的人大门之间的过程切成几段，按照供应链划分内部。

  每次我们梳理内部架构目标都非常清晰。这次我们链条不动，细致划分领域也不动，但要将垂直的组织层级减少一到两个。按照“6120”的标准，理论上可以支撑27万员工的架构，但是这是理论上的，实际来说每个部门有不同的情况，认为实际操作上能达到15万名员工，在京东商城员工总数不超过15万的时候，我一个管理层级都再不增加。

  京东不是一家折腾的公司。不是说今天这个战略，明天那个战略，你看我们组织体系调整是有延续性的，每次调整都要适应未来5-10年的发展。

  刘强东：首先来自经销商，经销商的反应和我想象的完全一样。有70%的经销商支持，少部分反对。他们已被国美苏宁欺压了20年，肯定希望能扶植第三方，然后从三方的博弈中得利。当然经销商希望三家均衡发展谁也不要太大，但我们距离此阶段还很远。如果按现在的规模算，大概会在三年以后，在京东大小家电的年销售额达到600亿元的时候。

  第二个阶段比拼的核心是运营效率。经销商给价格战的支持不会低于他的成本，最低也就给到成本价。在线上比，大家电大家经营成本都差不多，但在小家电上，京东经营成本低很多。因为大家电的仓储配送比小家电容易得多。和苏宁国美的线下相比，京东运营成本要低15%。

  刘强东：不是。投资人的钱是用来投资的，不是用来打价格战的。但账面上的钱是基础，假如没有这笔钱你的价格战就不能打，因为你不知道打过之后会怎样。必须有这笔钱才能打价格战，但打价格战不能用这笔钱。

  刘强东：老实说，这么多年里，除了在董事会层面我们在品类扩张方面跟个别的股东有不一致的意见，但这些现在已经有事实上我们对了。

  最早对于我做不做家电，徐总(今日资本徐新)是有保留意见。最初她是反对，后来我说服她让我们尝试。我和她说，你让我们做一段时间，一年之后拿数字来说话，一年之后她就支持了。现在你再问徐总，她肯定百分之百支持。

  其实我们跟投资人关系非常好，但是外面我也不大清楚为啥一直有各种各样的谣言。

  刘强东：目前都没明确的计划。五年前我也跟你们说过，说2013年之前不考虑上市，当然有的媒体说京东准备2013年上市，把这个话颠过来说意思就差远了。我说之前不考虑，不是说2013年一定上，也可能2014、2015。至于投资者沟通会，我们开了三年了。分析会我们年年开，明年还会开，不管上不上市我们都要开，这跟上市没有关系。

  你的微博很火，有的人说你是比较直接的人，但有的人说你很会“演”，你怎么看？

  刘强东：老实说，跟我接触过两次以上的记者加起来不超过10个人，真正了解我的人可能也不多。有很多人从来就没见过我，但喜欢通过我的微博分析我，说我应该是什么性格。有些东西只有非间接接触才能了解，而且还得多次接触。如果看微博就能了解一个人，那线]