在进入正题之前，我们有必要先行思考一下B端系统的存在和定位问题，只有了解了B端系统的定位，才可以更好的理解如何设计B端系统。

  任何一个业务模式的开展，无论是单边市场还是双边市场，不能离开用户和平台两端，用户端主要与用户打交道，使用C端系统（PC网站、APP、小程序等），主要负责C端业务的呈现，为业务做拉新与留存；平台端对应B端业务，使用B端系统（订单系统、支付系统、库存系统、供应链系统等），除了为C端提供提供后台的服务能力外，还承担着企业内部降本增效的使命。

  在业务的开展过程中，B端系统承接了C端呈现之外的所有能力，例如用户下单业务中，用户下单前的搜索、商品列表与商品详情、加购物车和下单流程属于C端，一旦下单以后的履约、仓储、物流环节都属于B端业务了，如何在保证用户服务体验的同时，让效率最高，成本最低，这是B端业务开展的核心诉求，也是B端系统存在的价值，B端系统模块设计的目标是为了更好的辅助业务达成业务目标，一定是建立在业务合理性之上的。

  了解了B端系统的存在价值以后，我们在设计B端系统时，就不会闭门造车了，因为我们大家都知道系统的设计一定是和业务搭配的，这也是B端产品经理的价值所在，设计系统之前，先了解业务流程，再基于业务流程中需要系统支持的部分转换成系统需求。

  以采购订单建单为例，我们共同来拆解一下采购订单从业务梳理到系统模块设计的过程：

  首先，采购订单的目的是从A供应商处采购X商品，所以要开展采购业务，前提是先有S商品和供应商等基础信息，需要先把商品和供应商信息在系统中维护全。

  然后，不同的采购场景会有不同的采购流程和应对策略，比如不同的采购价格需要不同的采购审批流程（如2000以下不需要审批，超过2000需要部门尽力审批，超过10000需要部门总监审批），那么在采购业务开展之前，就需要预先定义好审批流程，根据不同的采购金额设置不一样的审批策略。

  以上信息完成以后，才能在系统中正常开展采购订单的创建，采购建单要哪一些功能呢？我们调研完采购员的日常工作流程以后，发现主要是创建采购单、编辑采购单（修改、删除）和审批采购单，这是采购建单业务最核心的功能，也是采购建单最常操作的场景，且必须要系统支持。于是，系统模块设计上也需要支持创建、编辑和审批采购单3个核心功能。

  同时，为了让采购流程更高效顺畅，采购员提出需要系统支持批量建单（一次性建多个采购单），以及采购单的导入和导出功能，这些功能显然不是核心功能，但假如没有，会极大的降低采购员的工作效率。

  最后，为了评估采购的情况，便于日常运营，采购员需要定期对采购订单进行统计分析，于是，系统里还要增加采购分析和统计的功能。

  综上，一个完整的采购订单业务想要顺利开展，需要5个系统能力与之匹配，如图：

  正如人们在疫情期间意识到的，如果物流无法运转，则大多数供应链将陷入停滞状态。随着我们的贸易环境逐渐恢复常态，各行各业的企业都在寻求物流供应商的帮助，以改善和优化在供应链节点之间运输和储存货物的方式。

  与此同时，物流公司也面临自身的供应链挑战，包括劳动力问题、涨薪要求、全球地理政治学和贸易焦灼的事态，以及运输脱碳的压力。

  为了解该行业怎么样应对这一一直在变化的形势，我们调研了100位风险和供应链领导者，包括货运代理、航运公司、航空货物运输、运营商与卡车运输公司。

  他们怎么样看待供应链格局？他们如何培养适应力？他们面临的主要挑战和风险是什么？以及未来的供应链会是怎样的？

  当物流运转良好时，很少有人会质疑其是如何运作的，也不会质疑运转停止时会发生啥。这种情况在疫情期间发生了变化。这场危机暴露了商品和原材料流动背后的机制，以及其在外部冲击面前的脆弱性。

  这些持续的压力在我们的调研 结果中显而易见 。近三分之二(63%) 的收房的人说，与供应链相关的损失在过去两年高于或远高于预期。供应链风险甚至在新冠病毒感染爆发之前就已经存在，超过三分之一 (37%) 的受访者对此表示赞同或强烈赞同。

  然而，中断形势似乎也为该行业敲响了警钟。绝大多数 (85%)的物流公司在应对疫情的过程中，要么对其供应链管理方法做了一些改进，要么完全改变了方法。

  当问及改善供应链管理的最佳机会时，改善组织内部的战略规划 (58%) 位居榜首，其次是加强与供应商 (55%) 和客户 (53%)的协作。

  核心摘要：行业发展背景•2022年中国供应链金融行业规模36.9万亿元，其中应收账款模式占比达60%，预计未来五年中国供应链金融行业规模将以10.3%的CAGR增长，2027年将超60万亿元。•供应链金融数字化的理想化终态是所有参与方实现极致协同，实现“四流合一”，做到供应链金融业务的：业务流程线上化、信用评估数据化、风控决策自动化、运营管理可视化、数据交易可信化、风险监测动态化、动产监管智能化。

  •供应链金融数字化的价值：1）供应链数字化大趋势下需要数字化的供应链金融服务来匹配；2）供应链金融市场需求增加，数字化手段将成行业加速器；3）传统供应链金融面临痛点，需通过数字化手段来打破瓶颈。

  典型技术•供应链金融数字化的四层架构：感知层→数据层→流程层→模式层，各层主要应用技术不同又相互关联共同赋能，技术的应用深度随着四层架构的逐步深入而相应变浅：模式层为基础，流程层与数据层实现初步应用，感知层尚待开发。•传统ICT实现信息整合与系统交互，区块链实现票据单证的信息的真实性约束，大数据解决供给机构及融资对象间的信息不对称问题，人工智能实现风控优化及业务自动化管理，以及对产业链的整合和实时交易处理，物联网获取各流程环节中设备端的基本数据，边缘计算对靠近设备端数据来进行降噪、降维。

  发展现状•中国供应链金融数字化渗透率从2018年的5%增长到了2022年的30%，预计2027年将达到50%。•根据供应链交易行为中核心企业是否参与，可以将供应链金融数字化融资模式分为两大类：一是依托核心企业的传统供应链金融模式的数字化变形，二是依托B2B电子商务平台的新型数字化供应链金融模式创新。•应收账款融资模式数字化渗透率已达45%，其他模式数字化渗透率尚不足10%。

  •平台是供应链金融数字化的基本载体，目前在运营数字化平台已超200家，未来多方合作成立金融科技公司建设的综合性平台数量将增多

  行业格局•供应链金融数字化主要供给主体包括四类，各自资源禀赋优势不同：金融机构资金与产品丰富，核心企业了解用户与产业、第三方科技公司专于科技与产品，供应链服务商掌握贸易关系。

  数字化供应链是一种新型的供应链管理方式，它利用现代信息技术方法对供应链各环节的信息进行数字化处理、集成和优化。通过实现各参与方之间的实时协同和高效沟通，优化供应链运作效率、提升生产和物流的灵活性与可控性，减少相关成本和风险，以及增强客户满意程度和市场竞争力。在2022年10月《国务院关于数字化的经济发展状况的报告》中指出数字化供应链对培育我们国家的经济发展新动能、拓展经济发展新空间以及促进居民消费升级的重要意义，同时为数字化供应链建设从核心技术体系、管理标准等维度提供指导。构建自主、安全可靠的数字化供应链已成为实现国内与国际双循环相互促进和推动大国经济高水平发展的关键要素。

  数字化供应链的核心技术包括物联网、云计算、大数据分析、人工智能等，这些技术可以在一定程度上完成供应链各环节的数字化、可视化、智能化，以此来实现高效、低成本、高质量、高透明度和高可靠性的供应链管理和服务。数字化供应链不仅是传统供应链的延伸和升级，也是数字化转型时代的重要组成部分，是企业提升供应链运营能力和竞争力的重要手段之一。

  近年来，随着我们国家网络技术的快速发展和移动支付的普及，消费需求侧的数字化程度已达到领先水平。这不仅带动了客户量的增长，同时也催生了更加多样化、定制化的客户的真实需求，以及对高品质消费的渴望。然而，供应侧受业务链条高复杂度、业态模式差异等影响，企业数字化升级面临诸多挑战。在“百年未有之大变局”的时代背景下，美欧等西方国家作为多年来掌控着全球大多数价值链的“链主”，其既得利益受到了来自中国的竞争压力。在大国间日益激烈的国际竞争中，我国企业更需发展完备的供应保障体系。总体上，我国企业的供应体系发展水平与需求结构仍存在一定的不匹配，面临不断加剧的外部竞争，供应侧改革升级显得很迫切。

  在这样的背景下，传统的供应链协同运作和管理也将面临巨大挑战，供应链各环节均暴露出急需解决的问题：在采购环节，怎么样应对需求的快速变化，实现高效、低成本的采购；在生产环节，怎么来实现及时、高质量的产出，同时避免盈余存货导致资源浪费；在计划环节，怎么样才能解决需求预测准确性低，生产计划灵活性不足的问题；在物流环节，怎么样才能解决运输成本高、运输时效差、配送网络不健全以及物流信息不透明的情况等。此外，更为严峻的挑战在于：怎么来实现供应链全链条的协同作业、降低供应链经营成本并提升整体效率；如何打破由供应链长鞭效应带来的供需匹配脱节的情况。

  面对传统供应链内外部的压力和挑战，国有公司进行数字化供应链的建设迫在眉睫。供应链上的各个相关企业一定依托大数据、物联网、云计算等新兴技术，对传统供应链实现数字化赋能，逐步实现供应链的可视化、信息化和数字化，从而逐步推动我国的供给侧结构性改革，平衡供需两侧的匹配，构建完整的数字化的经济体系，实现我们国家的经济的高质量发展。

  一，以赚钱为最大的目的，见利就好的，没有长远战略规划，今天赚到就赚到。目前这种企业占私企的60%以上吧。

  二，有一定的企业战略规划，愿意和名企合作，跑马拉松，愿意谈恋爱，不愿意结婚，因为他们了解，和这样的企业合作赚不了太多的钱，也没时间与精力折腾，但是表面能配合折腾折腾，他们期望的是和外企合作后能提高个人的折腾能力，提升个人的知名度，从而在众多客户里，寻找自我的那块肉。这种企业占30%以上，而且比例有上升的趋势，生命力比较强，配合好，能力平平，能忽悠一般的外资企业，让外企觉得能值得培养，但是几年培养下来，有进步，但是不大。

  三，有企业长远的战略规划，朝着企业的既定目标努力，可能一开始不太赚钱，但是赚钱在后面，目光比较长远，有迎合外企的操作模式和方法，接单能力和销售价格都比较可以，一般这种企业以台企，新加坡企业，包括在外企做高管后自己创业的人员，有一定的人脉关系和语言优势。

  针对于这一些企业，我想无疑中间的一档是一般外资企业培养的对象。因为他们有一个共同的特点，意愿度高，价格合理，能勾起你培养他们，让他们和自己一起成功的欲望。所以痛苦和快乐一起成长的。那么如何成长，这样的企业今后有一定的概率会变成真正的凤凰，也有一定的可能一直和你玩推拿。

  首先，这个工作不是一个部门能干的事，第一要明确的是必须要让供应商赚钱。至于怎么双赢，我们大家一起聊聊。

  可能有些技术人员有点不服气，当然我说的是普遍性，不是指的您。为啥这么说，因为我觉得一个从学校出来后，立即进入公司设计部门的人员通过个人的不断努力虽然能设计出比较好的东西，但是，他们缺少的是实战能力。能设计出来，但做不出来，能做的出来，但是成本很高。再加上设计人员固有的傲气 ，很难低下腰来真心的听听制造部门和供应商的意见。他们会说，参加工作的时候，也在工厂实习过1到2年，但是，刚参加工作的实习我相信当时可能自己也搞不懂自己在干啥。觉得自身有学历，有工作经验，可能也出过国，受过训，觉得自身有点小本事。很难沉下心来搞技术，哥怨的不是技术人员，怨的是社会太快，太浮躁。所以要想做好，技术人员先期的沟通，技术的说明，很重要，这是合作好的关键，也是能否省钱的关键，因为0.01和0.001的制造价格，虽然只差一个小数点，但是有可能不止是10备的成本关系。技术人员的能力不一定是我设计的东西留了多少安全系数，公差越严越好，而是实用就好。

  把非明确指标明确化，所谓的非明确指标是啥，就是外观，不要在做之前讲多么多么不重要，做了之后又开始有要求。先小人后君子，这样才可以做的长远。记住越是简单的东西，有可能越是有陷阱。

  2022年，中国发出包裹量排名前十的国家分别为：美国、日本、英国、德国、加拿大、法国、俄罗斯、澳大利亚、巴西和西班牙。

  2020-2022年，中国发出包裹量排名前十的国家包裹量份额持续提升，从2020年的75.55%提升至2022年的77.84%。其中，增长最明显的是日本，从2020年的第7位（3.47%）升至2022年的第2位（6.79%）。巴西自2021年挤掉意大利进入ChinaSendTOP10国家之后，连续两年呈增长态势。法国和西班牙份额则持续下滑。结合中国出口外贸商品值同比数据，ChinaSendTOP10国家中，目前排名较为靠后的几个国家（如：俄罗斯、澳大利亚、巴西等）呈现出了较为显著的增长态势。02 透过“晓生排行榜”，洞察行业格局

  总体来看，小包专线作为强势业态，几乎占据跨境电子商务物流市场占有率的半壁江山，在十强企业中营收占比更是接近60%。欧美作为强势区域市场，在跨境电子商务物流全球市场中占据80%左右的份额，在十强企业中营收占比更是达到85.14%。

  经过近几年的发展，生鲜零售已形成了各种不同的业态。生鲜赛道经历了一个从不标准化到标准化的发展过程，如今已经能根据时间细分为较为标准的三个部分：

  那什么叫做标品和非标品？比如下图蓝色部分，是国内的69码，拥有类似统一规格的商品称之为标品；反之没有统一规格的就是非标品。而生鲜产品大多没有69码，生鲜电商大多以售卖这种没有标准条码的商品为核心。

  首先由供应商与产地供货，然后将原料运送至生鲜生产加工中心，由生产加盟中心将非标准的蔬菜加工为标准的成品蔬菜；随后成品蔬菜会被运送到中心仓7也就是RDC，在中心仓进行分拣，再运送到不同的前置仓；最后，用户通过APP在平台上进行下单；从前置仓进行实物履约配送。这就是生鲜运作的标准模式。

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  100+微信群，15000+供应链精英人才，60%是来自世界500强和中国500强的供应链采集高层，包医疗、工业制造、消费用、半导体、高科技等行业的细分群；也有线上活动群、线上直播群、需要发布群等功能群。