本文给大家伙儿一起来分享的是华为发展过程中的具体实践，针对不一样的供应链怎么样提高效率，如何通过计划实现产供销的高度协同。

  早年的华为研发部门、采购生产部门和销售部门自说自话，各自做好自己的本职工作，研发给供应链挖坑（没有DFX的设计理念，设计的产品元件不要采购，无法生产和装配），供应链给销售挖坑（交期总是不准，让销售一再失信于客户），销售给研发、供应链（拍胸脯我们什么都能做，客户的真实需求没有有效管理；为了订单随便给客户承诺交货期，以客户的名义要求家里使劲插单、紧急生产，生产完了却发现客户的基本的建设都没做好）挖坑，大家互相伤害，使得公司在客户那里的名声越来越差。——这些“悲剧”在目前的许多行业、许多公司仍然在上演。

  后来华为引进IPD、ISC、IPMS等流程，通过S&OP流程把市场、研发和供应链像拧麻花一样拧在一起，效率慢慢的升高，也提升了公司的价值和竞争力。

  产供销协同的理念就是把产品研究开发（设计、研发）、供应链（采购/生产/物流/交付）和销售部门交融集成，让产供销三个模块变成一个整体，从原本一个单独的供应环节，变成产品、供应、销售相互交融集成的供应体系。想想看，如果我们仍旧是一个个部门“单挑”，而对手是多个部门协同和我们“打群架”，我们怎么样才可以在战场上打胜仗呢？

  我们先来看供应链如何与研发部门协同。 协同之路没有定势，得通过你自己的行业和产品特点选择自身的在线供应链管理模式，然后根据供应链管理模式来推动供应链和产品研发协同。 而供应链管理模式也是随企业的发展和成熟度一直在变化的。

  对于产品标准化、规模化生产的企业，需要的是确保流水线顺利、高效运转，这种需要效率型供应链。供应链和研发介入，通过编码数量整合、产品变更管理、物料齐套性管理等，降低供应链的采购难度和成本，提高供应链交货的及时性。

  对于芯片、显示屏、内存等制造重资产行业，也是大规模生产要建立效率型的供应链，最重要的是需要确保制造产能的负荷高效利用。通过What If模拟寻找相对优的解，在产能负荷的基线值和订单需求的满足率中找到最优的解决方案。这里就不再展开了。

  针对零售、服装等快消品行业，行业和产品更新迭代迅速，对于客户的需求呼应要求 的核心是“快”，通过研发和供应链协同要实现四快：研发设计快、采购生产快、销售反馈快、物流配送快。

  对于华为和许多按订单（MTO交付模式，make to order 的英文缩写，收到客户订单后才开始生产，往往每一单都是个性化需求和交付要求的）交付的2B类行业，主要面临需求波动大，要货多批次、小批量的困境，需要构建“柔性”以应对，主要的方法有对销售进行波动管理和预测（包括对行业和外部环境的敏感度，PEST分析），通过业务和产品分层构建CBB搭建产品平台，对于关键物料多级备货。

  集成产品研究开发流程中，通过DFX的理念，让各个功能部门参与产品开发的功能评审，通过7个TR评审，让可供应性、可采购性、可制造性在产品设计和开发阶段就完成，后面交付到供应环节就水到渠成了。

  以订货、要货的预测为源头，驱动供应资源合理配置和精细化运作，以实现用户需求，真正做到以客户为中心，实际上也是在提高我们自己的运作效率。

  把供应链和销售结合在一起，慢慢的变多的企业和个人认识到这个的重要性，但是真实的操作起来，要达到运作的目标确实有难度，因为不仅仅牵扯到两块职能的一线作业人员，更要在运作层、管理层，形成好的思维模式，给供应链一些输入，不仅仅依靠市场驱动，而是真正地通过需求决策的管理，将一个干净的、相对来说比较稳定的销售预测的输入，给到后端供应体系，使之能够高效运作。