未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，企业如何在竞争中获得优势，就要看这条链的磨合程度。作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业，世界500强的华为是如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应链的“互赢利益共同体”？

  一个完整的供应链管理最重要的包含五大管理活动：计划管理、采购管理、生产/制造管理、交付/物流管理和退/换/返修管理，简单来说，其目标就是“花小钱干大事”。

  在2011年消费者BG成立之前，华为一直有一个统称为“泛网”的供应链管理部门

  从2012年起，消费者BG开始独立运营。由于业务模式是To C即面向最终消费者的，完全不同于To B面向企业或运营商的业务，所以终端公司又组建了相对独立的供应链管理部门和团队。

  这里所讲的华为供应链管理，就是2011年之前的泛网供应链的过去、现在和将来，以及2011年以后新增的终端业务的供应链管理。

  采购认证部（主要负责供应商的寻源、审核、认证、考核等）、制造部（负责华为部分产品的生产制造、新产品导入和验证等），以及供应链管理部；

  而供应链管理部又分为集成计划部、生产计划与采购履行部、物流部，还有全球各地区的供应中心等服务部门。

  其中集成计划部主要负责运营商项目、硬件产品和软件产品的总体需求计划等工作；生产计划与采购履行部主要负责MRP（物料需求计划）和采购订单的需求发放、采购订单的执行和处理等工作；物流部主要负责物料和成品的物流运输和交付工作。

  泛网供应链系统的划分，实际上遵循的还是过去那种传统的思路，将采购认证（sourcing）和生产制造（make）的职能独立于供应链管理部，供应链管理部只是负责交付供应单位，是业务的支撑部门，与我们现在所定义的大供应链运营管理的概念并不一致。

  包括计划部、采购认证部、订单履行部、物流部和地区供应中心等。制造是一个独立的职能部门，不在华为终端的集成交付部门管理范畴内，华为自制工厂与EMS生产外包工厂由华为的制造部和采购认证部交叉管理。

  从1997年起，华为开始实施启用Oracle的MRP Ⅱ，IT管理系统的雏形初步建立。

  1999年至2003年，是华为集成供应链（ISC）的建设期，这样的平台系统将华为内部的不同职能部门和供应链上各个组织链接起来。

  2005年至2007年，是华为全球供应链（GSC）的建设期，这样的平台系统链接和贯通了华为总部与海外各个国家和地区的职能组织。

  2008年至2011年，华为打通所有供应链环节，逐渐建立起海外多供应中心。

  2012年至今，华为终端供应链作为新生事物，开始建立起有别于To B的供应链管理体系，并进行终端供应链（CISC）变革。

  2015年至今，华为再次升级原有供应链和采购流程、IT系统等，进行ISC+变革。

  集成供应链的简称ISC是英文integrated supply chain的缩写，是指由供应商、制造商、经销商、零售商和客户等构成的集成网络。

  1993年前的IBM机构臃肿，摇摇欲坠，一年亏损80多亿美元。郭士纳接手以后，大刀阔斧地对IBM进行精简和变革，使IBM扭亏为赢，从一家硬件公司成功转型为软件和服务企业，创造了“大象也会跳舞”的商业奇迹。

  2002年1月，IBM开发建立了自己的集成供应链管理系统，而这时华为正好是IBM的大客户，正虚心向IBM学习管理，于是华为成为IBM集成供应链管理系统的先行者和实践者，享受了IBM集成供应链管理流程变革带来的红利和绩效改善的成果。

  1998年，华为的业务快速扩张,由于华为业务发展太快，客户的真实需求无法预测、生产计划做不准、工程订单和采购订单频繁变更，客户订单常常不能及时交付。

  当时的供应链绩效情况如下：准时交付率50%，远低于业界平均94%的水平；库存周转率为3.6次/年，远低于业界平均9.4次/年的水平；交付周期25天，远低于业界平均10天的水平。“做鞋赶不上脚长”，天天忙“救火”。

  IBM的顾问对华为的供应链做了系统而全面的分析和诊断，梳理出供应链上的78个问题，主要归纳为：

  （1）需求预测问题：缺乏有效的预测方法和预测工具，华为没有一点销售和运营计划（S&OP）的流程。

  （2）采购问题：部件的供应商数量和质量控制标准都不一样,供应商数量和质量的不一致，增加了供应商管理的难度。

  （3）订单履行问题：客户无法了解订单的去向，更不清楚自己的订货处于何种状态；销售人员在签单时也得不到可靠的供应信息，导致承诺的发货日期无法匹配公司的生产计划和产能，从而使公司失信于客户。

  （5）生产问题：工程变更（ECO）频繁、物料清单（BOM）信息经常变化，导致MRP Ⅱ无法提前执行和驱动生产。

  （8）供应链评价标准问题：业界大规模的公司一般会从供应链的可靠性、响应性、柔性、成本和资产利用效率这五个角度来评价供应链运作绩效，但华为没有一点评价指标，也没有主动收集国内外电信设备厂商的相关表现。

  对以上问题IBM提出的核心建议：建立以客户为中心的集成供应链，实现用户需求；建立成本最低的集成供应链；增强供应链的灵活性和反应能力，缩短供应周期，提高供应链运作效率，形成竞争优势。

  销售变革使得销售人员也能访问和跟踪，看到生产的全部过程中的订单状态，帮助销售人员对客户做出准确的承诺和快速的响应

  计划调度流程变革，华为在计划流程中引入S&OP，还引入全面订单管理（TOM）模型管理计划和订单。将制定计划时涉及的判断、排序、取舍、权衡提炼成“业务规则”并固化到应用系统中，减少人为干预，形成规范化管理，避免订单紧急而导致的计划变更。

  采购流程变革，首先与财务部门密切配合，统一采购流程，确定“四重匹配”的原则，即要求与供应商签订的合同、给供应商下的订单、入库单及供应商提供的发票必须相互匹配；发票不再由采购部递交到财务部，而是由供应商直接寄到财务部。这种做法，对采购起到了一定的约束作用，有实际效果的减少了腐败的发生，也起到了内部监督的作用。

  其次对采购物料进行分类，并对不同物料建立采购专家团（CEG）；引入竞争机制，并与核心供应商建立起战略合作伙伴关系；加强采购的绩效管理，推行基于业界最佳实践的TQRDCE供应商认证流程，即按照技术（technology）、品质（quality）、响应（responsiveness）、交付（delivery）、成本（cost）和环境保护（environment）六大要素选择和认证供应商，实现采购成本的下降和来料质量的提升，获得综合的采购竞争优势。

  制造流程变革，针对不同的产品需求，制造部建立不同的生产模式，如BTO（按订单生产）模式或BTS（按库存生产）模式，并融入JIT（准时制生产方式）、TQM（全面质量管理）等管理思想；将一些工艺条件成熟、技术稳定的产品和部件发给EMS外包工厂生产，加大外包的推行力度，使制造部能够腾出生产设备和人力生产新产品和工艺难度大的产品，做到增产不增人、少增人，提高人均生产效率和制造柔性。

  仓管和物流流程变革华为通过采用条形码、射频识别等技术，另外将各部门使用的相对独立的各流程环节的IT系统集成到一个IT系统平台中，这是必须，也是必然。

  从1999年到2003年，ISC变革项目基本实施完成，华为成功地整合了内部订单处理、采购、制造、物流、交付等流程。

  客户满意度提高了15%～30%；库存周转率提高了60%，从原来的3.6次/年上升到5.7次/年；订单履行周期缩短了30%，从原来的平均25天缩短到17天；成本降低了25%；订单准时交付率从变革前的50%上升到65%。

  第三，在没有现成经验时，企业要舍得“交学费”。要以国际视野向业界顶尖的企业学习

  ▼华为ISC订单与计划体系：S&OP计划（企业运作指导纲领）的制定与发布一定要经过计划委员会的审核通过

  全球供应链是指在全世界内组合供应链，原集成供应链管理体系存在硬实力和软实力两方面的问题。

  2005年，华为启动了海外子公司ERP系统实施项目，开始在海外几十个国家的办事处实施ERP系统，以提高海外业务的处理效率和运作效率。

  早在2003年，华为就已经开启终端业务了，从“村村通”固定台起家；随后几年，华为又做了3G数据卡（上网流量卡），还将市场占有率做到全球第一；2012年之前，华为做的手机都是运营商ODM定制贴牌（又称白牌）的手机，没有华为品牌logo，只是受运营商委托设计加工，手机业务也一直不怎么赚钱；2008年，华为还差一点将终端公司卖了，最后因价格问题没谈妥，未能卖出。

  从2012年起，由余承东挂帅担任华为终端CEO，华为终端业务正式从ODM转为华为自有品牌，华为手机从低端定制机走向中高端智能手机，从运营商转售市场迈向公开市场。

  TO C消费电子业务的供应链通常有这样一些特点：供应链必须跟随技术的变化，快速响应

  流程变革之一是供应链的可视化。流程变革之二是简化业务流程。对于消费电子行业来说，库存是魔鬼，库存会吃掉一切利润。

  ISC+变革，就是要运用最新的网络技术和互联网思维，将过去繁重的IT架构改为轻量级IT架构，遵循“开放和敏捷”“一切皆服务”和“面向使用者真实的体验”的设计原则，对原有系统来进行解耦和模块化设计，构建一个开放的平台和服务化的架构。这个供应链平台不但可以被企业内部使用，还可以与供应商、合作伙伴及客户共享，实现多方协同。

  华为是通过不断变革走向强大的。从ISC变革到GSC、CISC变革，再到ISC+变革，华为本身的发展史就是一部变革史。供应链变革是华为变革中的一部分。