供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构很复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链导致非常严重的影响。

  供应链危机管理是指供应链在陷入危机时,为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。

  一是协作性。供应链作为一种“扩展”企业，它强调每个成员企业都要去和其他成员公司进行合作。

  二是紧迫性。供应链的很大一部分危机都是突发的,如火灾等自然灾害的发生、流动不灵、产品受到大规模的投诉等等,如果不及时采取一定的措施,可能会引起供应链部分或整体停止运行、甚至解体。

  三是普遍性。过去，供应链一直是拥有强大资金实力的少数大规模的公司才能采用的运作模式。进入21世纪，随信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，众多的中小企业甚至也可利用网络参加跨国供应链,供应链愈来愈普遍。

  四是灵活性。由于供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，导致各种供应链危机的原因不同,特别难找到处理危机的统一方法与固定模式,只能详细情况具体分析, 采取灵活多变的方法应对供应链危机。

  五是预防性。设计供应链危机管理系统时,必须认识到供应链危机管理的重点是危机预防。

  首先，要建立供应链危机管理组织机构。为应付或更好地进行危机管理，供应链应设置危机管理组织机构。供应链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个供应链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。

  供应链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。供应链危机管理组织机构要建立包括危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改善制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。

  目前国内的危机管理信息系统，大多数还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护困难，并且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合,来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更使得系统的运行效率得以较大提高，呈现出更强的智能化特征。

  根据供应链危机管理信息系统发出的预警信息，供应链成员企业就可以对危机事件的发生进行充分的准备，提早预测各种不可靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，供应链危机管理数据库和信息系统的建立能起到培训和预警的作用，对供应链危机管理的顺利实施具有很重要的意义。

  最后，危机发生后要正确应对，善于总结经验教训。在危机难以避免和转嫁的情况下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的范围内。在危机事件出现后，要运用各种工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复，使供应链免遭解体。

  很多研究者和使用者都在不断的研究和探索供应链怎么样才可以达到最佳效果，但研究一般只集中在一般的情况下。但现实中。供应链会遇到灾难事件或突发性障碍，供应链程序该如何应对呢？面对SARS事件、美伊战争以及，这个理论更加受到关注。美国管理学家-孔茨曾说“企业不担心正常的事件发生，最担心的突发事件。”来自企业内外的危机或突发事件，随时有可能冒出来点中企业管理的死穴，供应链是相同。

  供应链及物流都有脆弱的一面，就算物流发达国家美国也是一样，中密芝根大学供应链管理系两位教授费置和曲克，曾经完成一份调查证明这一点，他们归究供应链长期处在脆弱的原因，是物流或供应链使用者根本很少制定有效的危机应变策略，所以当遇到突发性事件，他们立即束手无策，因此供应链中也需要危机管理。

  一般来说，供应链危机管理可大致分为危机防范和应急管理。危机防范指的是如何预防危机的发生；而应急管理指的是在面临危机的情况下，应采取何种手段来降低或转移危机，并把危机会造成的危害减到最小。有些危险如关键人员、技术流失、关键客户流失、产品信誉、契约风险能采用危机防范手段来预防发生；而对于、SARS等事先没办法预测的危机，只有通过应急管理来妥善化解。供应链危机管理能采用的措施有：

  危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识。而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔.盖茨的“微软破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”和任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”，及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。

  对供应商的情况做跟踪评估为确定保证产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现一些明显的异常问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时在对某些供应材料或产品有依赖时，还应该要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，假如没有其他地区的供应，势必造成危机，除建立多地域.多个供应商外，还须对每个供应商情况做跟踪，随便什么时候都可以了解供应商的供货情况。

  在供应链中，战略伙伴关系就从另一方面代表着，厂商与供应商不单单是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多别的方面的往来。

  与供应商建立信任、合作、开放流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场之间的竞争环境，目的是找到针哪那些商品市场开发供应链合作伙伴关系才有效，必须知道现在产品的需要是什么，产品的类型和特征是什么，以确定用户的需求，确认是否有建立供应链合作伙伴关系的必要。

  如果已建立供应链合作伙伴关系，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要做充分调查，它很有几率会成为影响供应链安全的一个因素。一经发现某个供应商出现一些明显的异常问题，应及时作出调整供应链战略。

  厂家—消费者-供应商在供应链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也慢慢的变复杂，因此。这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要求的数据的完整、可靠和安全。

  在正常情况下，物流是企业实施供应链管理中的难点和障碍。许多企业一般习惯自己的物流。这种物流缺乏专业性，当灾难或突发事件来临时，抵抗危机的能力有限，企业马上会显得手足无措。

  第三方物流服务商通常具备广泛的，专业的物流网络，一旦某条线路出现一些明显的异常问题，可以马上改变路线，仍然正常的运做。因此，企业通过与第三方物流公司的合作，建立供应链的合理分工，不但可以降低经营成本，提高经营水平，还能够有效的分散风险，增强抵御危机的能力。总之。危机管理的目的并不是去百分百地避免危机，而是去了解究竟会面临哪些危机，有哪些是可以预防的，出现危机应采取何种手段去降低或转移危机，并把危机会造成的危害减到最小。