S&OP几乎被收录在所有的供应链管理书籍之中，也是MBA课程中关于生产运行的经典工具。今天，我就来详细的介绍一下S&OP流程。
它为企业内部各个部门之间搭建了一个平台，把所有的计划放在一起，形成一个完整的计划，并保持需求和供应二侧的平衡。
商业计划是企业长期发展的战略性计划，一般在5-10年。如何把企业的商业计划落地，与每日的经营活动连接起来，就需要一套在战略层和执行层之间的计划。
企业是依靠出售商品或者服务来盈利的，如果是制造企业，生产部门就是老大，因为生产是直接创造价值的部门，其他的部门像是采购、质量、供应链等等，都是间接创造价值的配套部门，是为生产服务的部门。
财务的重要性无需赘言，是企业最重要的部门之一。S&OP把生产和财务部门有效地联系在一起。
生产、供应链需要的是产品为单位的信息，也就是需要制造和供应的数量。财务需要的是货币为单位的信息，而销售、市场需要产品和货币单位的信息。
S&OP统计的是以产品家族Product Family这个层面的数据，比如产品都是橙汁汽水，就可以统计为一个家族，而不用细分是250毫升的，或是1升装的容量的。因为在统计产能、原材料信息的时候，我们应该对相同工艺的产品做统计。
S&OP会议是高级别的管理层会议，无需回顾每种产品的情况，所以要看以产品系列或家族为单位的统计数据。针对个体产品的分析是在MPS或者MRP级别的流程来执行。
S&OP会议的参会者都是各个有关部门负责人和企业总经理，也是供应链部门组织的最高层级的会议。由于部门领导们工作都很繁忙，所以在会议开始之前，一定要做好前期准备工作。
在会议上不能讨论过多的细节，而是要提供充足的信息和备选的方案，让管理层进行决策。整个会议的时间要尽量控制在1-2小时之内，讨论时间太久，可能会让会议变得效率低下。
会议的输出结果是主生产计划和为实现财务目标而制定的行动计划，比如在短期内增加产能、安排加班、招聘员工、控制库存等等。
S&OP召开的频率每月一次，在会议上首先要做的是分析回顾上个月的运营情况。比如上个月预计本月销售达到500万，而实际上只完成400万，那就需要分析100万销售额未达标的原因是什么。
此外还要回顾上次会议制定的行动计划完成情况。如果完成了就可以关闭任务，如果没完成，就要询问负责人延迟的原因和新的完成日期。
每次会议结束以后都需要做会议纪要，记录下来后，交由与会人员签字确认并且留档。以前有个笑话，说大家在开会的时候讨论很热烈，争相发言直抒胸臆，可是讨论的结果和该做的事情都没有被记录下来。
大家说完了，口嗨了，吐沫星子在阳光的照射下很快就全部蒸发不见了，在会上做出的承诺都没有被执行，因此做好会议纪要非常重要。
在S&OP会议上，管理层讨论企业未来发展的战略性决策，企业的资源是有限的，在有限的条件下实现利益的最大化，并且要注意规避风险，充分的利用一切可用的机会和资源。
从这张图中我们大家可以清楚地看到S&OP会议所起到的作用，它承载着衔接企业的商业计划和可执行的具体计划。左侧的是需求管理，右侧的是资源管理，S&OP就是起到了连接需求和供应的桥梁作用。
从商业计划，到S&OP会议，主生产计划和物料需求计划，都是要考虑需求和供应的平衡。在这几个层面上，都是要受到资源计划的约束。
企业拿新业务的能力再强，也要回过头看看自身是不是有足够的资源来满足这些需求，这样才可以保证企业的可持续发展。
收集、清理数据（客户订单、产能、人力资源、成品库存、销售数据），运行预测报表。清理数据也是一项很重要的工作，虽然很繁琐无趣，但是必须得要做，否则出来的数据是有问题的，会影响后续数据的准确性。
由于S&OP是管理层级别的会议，要确保在会议开始之前，所有的数据都已经核对过了，不能在会议过程中还在校对数据。因此有必要在正式会议之前，开一次预备的会议，把所有的数据和问题点先讨论一遍。等到开正式会议的时候，就会更有效率地进行。
需求侧和供给侧与财务和管理层一起回顾需求计划，在S&OP会议后，各方达成一致性的计划，输出主生产计划。由主生产计划输出每日的物料需求计划和生产执行活动。
一般是由需求经理或S&OP专员，专职负责整一个流程。会议的负责人需要具备以下条件：
1. 良好的沟通能力。左右逢源，八面玲珑，既要敢于挑战他人，又要注意尺度。
S&OP已经在北美和欧洲获得了广泛的认可，在中国的影响力也在慢慢地提高。这些量化的改善是很多公司参与调查的结果。
S&OP成功的关键是要长时间坚持，从开始推进，管理层参与，到慢慢体现出效果。企业要把S&OP流程固化下来，成为重要的管理工具，持之以恒，就会离成功目标越来越近。
S&OP自上世纪80年代诞生以来，一直都在迭代进化，根据世界商业潮流的发展而更新内容。
当原有理论框架无法承载市场对它的要求，S&OP已经演化为新一代的业务流程，那就是集成业务计划Integrated Business Planning（IBP）。
