完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制。供应链管理是跨部门、跨企业的，但是供应链部门却有其边界。一家企业的供应链部门再大，也不可能把所有人都包括进来。即便包括进来，也不可能解决所有问题，反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。例如，销售端连接顾客，算不算是供应链上的一个环节呢?当然算!但我们不可能把销售部门也纳入到供应链管理部门中。

  因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程等。

  协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式。有些企业为了可以推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决办法。但流程不可能一成不变，要一直地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。

  完备的产品和服务生命周期管理。合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果，围绕客户的真实需求，设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链息息相关。但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开，彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上依照产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。

  因此，我们大家常常能够正常的看到这样的例子：一个引擎盖上有许多个不一样的规格的螺丝钉;一个滞销商品在仓库里静静地躺了一年直到过期;一个产品规格的修改没有通知到供应商;一个尚在保修期的商品竟然买不到维修部件了类似的例子有很多，究其原因，都可以归咎为产品或服务的生命周期管理流程的缺失。

  这就如同人有生老病死一样，产品同样有其生命周期。在不同的生命周期阶段，供应链的策略就一定要进行调整。

  例如，在产品研制阶段，可以邀请供应商或者客户早期介入，帮助研发部门清晰地定位出产品在需求和供应上的问题点;在产品的上市阶段，计划部门要准备好适量的材料，一方面要确保上市计划顺利开始。另一方面又要保持一定的灵活性，不能因为销量好而造成缺料，销量不好而造成库存呆滞;以此类推，在产品的成熟期、衰退期、退出期等各个阶段都应设计对应的供应链策略。

  健全的供应链管理指标考核体系。供应链管理的考核指标设计十分复杂，表面上看，供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标，但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块，不同的企业、不同的业务模块，都可能会千差万别。

  健全的供应链的指标必须要能支撑到企业的竞争战略，例如选择成本领先战略的企业，成本就是最核心的指标;选择差异化竞争战略的企业，交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标。选择一个指标作为核心指标的好处是，它能让企业管理更加聚焦。但这并不代表企业要放弃其它指标，在这些指标上，企业仍然需要保持与行业平均的水平。企业不可能把所有供应链指标都做到最好，因此，供应链指标的设定非常考验企业最高层的智慧。

  健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述，供应链管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中，很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱。因此，指标体系需要做到清晰透明，管理的人要承担起指标解读的作用，要能够不厌其烦地做沟通，所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。

  支持供应链创新、提倡持续改进的企业文化。供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素，就是企业的文化。看一个企业的供应链有没有生命力，同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。

  创新和持续改进不只是个流程，如果把创新和持续改进仅仅当做流程来来管理，那么创新必亡。创新和持续改善，应当是所有人的共识，是当一名员工做了一件极其微小的流程改善，哪怕只是每天节约了一度电或者增加了一颗螺丝钉价值的产品产出量，所有人都会对他翘起大拇指，所有人都会对他表示尊敬，这是供应链工匠精神的体现。缺少了这样一种文化，再优秀的战略、组织、人才和流程，都无济于事。

  许多公司成立了供应链创新委员会，督促管理者亲身参与、亲自倡导创新，及时肯定、及时鼓励员工的创新行动。只有持续推动和倡导，才能够让创新慢慢的变成为企业的风气和文化。

  ⑦ 完善的供应链风险控制流程。供应链运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。例如天津港大爆炸，大批的汽车瞬间被毁;再如中美贸易之战，受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举。

  企业的发展过程中，需要为防范风险构筑起一道道防火墙。为了应对风险，企业要首先清楚这些风险都来自于哪里。有的来自于内部，称之为内生风险，如信息失真、道德风险等;有的来自于外部，如政治风险、汇率风险、法律风险等。在这个基础上，企业应当围绕每一个风险类型建立起相关的风控流程，通过事前、事中、事后的管控将风险控制在最低的水平上。

  ⑧ 供应和需求相互协调匹配，最终实现精益供应链。供应链的运作，最困难的地方就是让供应和需求相互协调匹配。因此，高效的供应链，必然要建立一套可以在一定程度上完成供需匹配的机制和模式。

  这种机制往往还要一直调整升级，从过去的大批量生产到如今的小批量定制，供需匹配的难度慢慢的变大，供需匹配的方式也慢慢变得多样化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构。

  传统供应链所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等，由于较为刚性，在需求碎片化、即时化、多样化的时代下越来越步履蹒跚，越来越跟不上节奏。

  如今，整个社会的供应链体系正在发生着巨大而快速的变化。例如，在新零售的推动下，需求的感知已经从门店向社区延伸，用户的画像已经从线下向线上延伸，物流的网络已经从中心城市向乡村延伸，计划的模式已经从单个企业向网络协同延伸。

  只有快速适应变化，构建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供应链体系，我们才可以最终实现“高营收、高周转、高回报”的精益供应链。