“新零售”一词最近大火，导火线是马云在多个公众场合对“新零售”的表白，激发了相关行业对“新零售”的思考。

  在消费升级的大环境下，新零售只是应对多变市场环境的一种业态，消费升级的本质是需求和体验的升级。换言之，新零售的主要任务是用新型零售方式解决消费者升级的需求和体验，任何一项产品或服务的诞生都是为了服务人心，满足人欲，线上线下融合的最大的目的也是为完成该任务，更好的服务人心。企业以线上线下融合性思维，多场景、多终端、多应用捕捉目标花钱的那群人的消费需求，并以场景供应、终端供应或应用供应等方式给消费的人提供线上线下同价、高品质的专业化产品。如此则可满足那群消费的人线上消费便捷之需或线下消费场景体验所带来的愉悦之需。

  据波士顿咨询研究多个方面数据显示，富裕人群跟上层中产在2010年仅占7%，到2020年将占到30%，其消费额在2020年亦将占到55%；欲望跟着环境而变，整体环境变好，欲望自然升级；消费者消费渠道碎片化、消费场景多元化、消费需求个性化的形态日渐显现，消费需求是内需，经济的增长的主要驱动因素是内需，国家也持续的推出扩大内需的政策（例如国家推出的“供给侧改革”），以激活产业上下游的协同，通过供给端的及时匹配与创新，实现整体经济结构的优化调整。

  服务效率的主要影响因素是供给侧生产供应链的形态，改革的目的是为越来越好的服务消费者，供应链改革的关键是在以用户为中心的情况下，利用目前的互联网基础设施，通过重新配置有效资源，提升服务效率与使用者真实的体验，并减少相关成本的全方位解决方案；以用户潜在或隐在需求为基准，以定制或联盟互助的方式提供对应的产品或服务，进而在正确的时间送到正确的地点的供应服务方式是改革的重点。这里包括对目标用户群消费需求的感知与挖掘或是对供应链产品结构与消费需求的预测与把握、供应链的规划设计与物料供应的管理、供应链金融方面的解决方案等；具体从以下六个方面来理解。

  用户对显性需求越来越苛刻，隐性需求在复杂的商业环境中被激发的可能性变大，企业以升级的消费需求出发，衍生出产品升级、渠道升级、品牌升级等一系列为满足升级的需求而出现的新型经营方式，价值需求和价值创造相匹配是使市场趋于平衡的主要方式，价值创造以价值需求为基准，当价值需求升级为个性化、情感化、多元化、专业化时，对应的价值创造也应该升级，此时为满足这些升级的消费需求，企业的组织和产品也需要重构为能够完全满足需求的形态。

  组织升级的最大的目的是为了更高效的、更好的承接任务，消费需求复杂且多变，因此组织也需要变得更灵活，在新环境下，组织的主要任务有：1.创造/生产出符合客户的真实需求的价值性产品；2.感知/洞察多变的市场需求；3.促进企业部门之间、企业与外部环境之间的交流融合；4.更好的承接企业战略等。通过组织的重构企业更好的承接上述任务，进一步更好的带动供应链的升级，并给商家或合作伙伴赋能；基于此企业的组织架构的升级方向变为网状结构，以网状联结的形态感应市场变化，实现企业与外部环境的衔接，例如阿里在新零售的环境下企业不仅限于内部的组织重构，商家和渠道商、供应商、物流商、服务商等都将基于人、场、货的重构与连接而建立新的关系，与阿里生态形成网状矩阵联动。另外社群形态的组织（例如产品型社群）、小组制、利润中心制等也还是为了的组织升级的方向。企业通过产品型社群的构建聚集相关用户，与用户进行零距离的交互，感知客户的真实需求，并通过所分析的需求创造出符合客户的真实需求的产品；小组制则是为越来越好的应对的用户多变的、多元化的价值需求，并创造出多元化价值产品；利润中心制主要是以利润为导向，实现企业的利润目标，企业根据不同的部门分工，从不同角度对利润负责。

  产品是满足需求的主要途径，笔者在《商业归根》一书中提出产品形态层级进阶模型，认为产品的升级进阶之路为“简单化功能性产品→情感化专业性产品→多元化创新型产品→个性化定制产品”，升级的需求要升级的产品去满足，现环境，消费者的产品需求普遍升级为了情感化专业性产品及其以上，服务上注重产品的细节化体验，在产品形态与市场形态相匹配的情况下，企业的供应链管理（包括生产管理、供应管理、库存管理以及分销配送管理等）则成了产品高效实现的主要路径，通过这一些管理实现产品与客户的真实需求的适时匹配；具体来说，在生产管理方面，充分的利用升级的组结构感知客户的真实需求，通过大数据平台和信息平台的建立，打通用户与企业内部之间的关系，积累数据，分析数据，挖掘目标用户的潜在需求，以此定向的生产相关这类的产品，在生产产品方面最好利用先进的3D打印、物联网等技术，提升公司的生产效率和企业与用户之间的协同；在供应管理方面，以需求为前提，实现标准化、流程化的供应关系；在库存管理和分销配送方面，实现数据化、信息化，通过全面信息化整合流通的互通互联，提高配送效率，减少库存。

  线上线下融合的最大的目的是实现信息流、资金流、物流之间的有效衔接与融合，使得整个商品的生产、流通、服务等过程更高效；目前实现线上线下融合的主要工具有移动可穿戴设备、二维码、iBeacon设备、Wi-Fi设施等，可多方位的收集线上线下的活动数据，线上线下的供应链、物流、分销等通过数据平台的数据共享实现打通，以线上线下的数据协同，实现供应链的高效匹配，即利用线上线下的工具全渠道收集目标用户的行为或需求数据，以需求数据为基准，通过自我价值创造或共生共赢的方式，及时、准确的供应相关产品。

  而线上线下融合也是为了更好的将“人、场、货”相匹配，实现人在其场，货在其位，人货相匹的供应效果。

  “人在其场”主要强调供应端对目标用户群活动场景或消费场景的挖掘，以更好的应对消费者的多场景的价值需求，或是利用消费者可以在任何时间、任何场景的随时随地的消费特点，企业则以线上线下全渠道定向铺货的方式应对这一变化特点；具体来说，首先圈定场景人群，利用物联网、移动电子设备等方式将生产企业与消费者相连接，并使目标群体的需求数据、消费数据等信息实时传达给生产者，生产者依据数据内容定向的进行物料采购、生产制造以及物流配送等相关联的内容，使生产供应流程信息化、标准化，以市场需求带动生产，这种方式更趋于柔性化的供应链管理。

  “货在其位”的具体表现是抓住或把握目标消费群的行为特点、消费特点、兴趣习惯等特征，全渠道铺与消费者特征相吻合的货，以多元化、全品类产品满足那群消费的人的多元化需求，以柔性供应的方式满足其易变的需求。这里的柔性供应一方面强调基于客户的真实需求的生产和供应，另一方面强调企业内外部生态平台的建立，以及时为广大购买的人提供相关产品，即努力做到“订单未下。物流先行”的效果。

  而“人货相匹”则是注重商品无目标人群的调性或需求特征相匹配，简单的基础性需求由简单化功能性产品去满足，情感性需求由情感话专业性产品去满足，多元化审美认知需求和独特化价值需求则由多元化创新产品和个性化定制产品去满足。

  以消费者驱动生产供应的C2B模式，消减了产、供、消之间的不匹配、不协调问题，促进了生产端与需求端之间的连接与融合，以C2B模式缩短了价值链条，减少了供应环节，缓解了制造领悟的产能过剩问题，并有效的实现了“去库存”这一理念。

  大企业变为生态平台、小企业融入生态平台是现环境企业的生存智慧。在生态平台内实现供需双方的自由连接与匹配，平台企业只需设定相关规则（包括进入规则、匹配规则、服务规则、竞争规则等），并提供相关增值服务，为生态平台赋能即可；或以合作共赢、共享共担等理念，打造产业互联网生态平台，将研发、生产、交易、流通等环节聚于平台，利用大数据、云计算、物联网等工具，重构企业生产、供应模式，实现企业与外部价值相关者协同互助，在此环节中企业可将非核心业务或短板业务外包出去或以战略互助合作的方式开展价值创造活动。

  在企业内部和外部企业之间的供给和需求管理方式中，关键是处理好客户、生产商、供应商、服务商之间的价值平衡关系，而生态的构建就是为了实现各物种之间的价值平衡，那么在零售行业中企业如何进行生态构建和生态运营呢？

  生态的主要运作思维是连接和融合，线上线下的融合也是一种生态运营；具体可利用移动互联网工具，线下多场景观察，线上进行多社交平台内容的传播与分析，感知需求，而后适时推送与需求相匹配的产品或线上线下全渠道定向分销相关这类的产品，以智能设备和数据化运营的方式实现需求与供应的精准化、及时化匹配。这是未来企业单品运营的主要方式。

  全品类产品的提供主要是通过建立B2B网络站点平台，让全客群需求与全品类产品自由对接，平台企业以某种核心需求为出发点，构建起有较大吸引力和黏性的服务平台，通过上下游资源的整合，深度服务与相关用户，利用积累的数据，优化开发、制造和供应流程，缩短产业价值链条，降低供应成本，提升产品和服务效率。另外，企业也能够最终靠战略联盟、互助共享等方式实现同一（或相似）业务或互补业务的资源共享，例如，物流方与商品方的战略合作或不同品类商品之间的互利合作。

  在新零售业态下，企业利用互联网基础设施，实现人、场、货的有效连接与融合，通过大数据、云计算、智能化终端或应用实现从商品浏览、在线交易或支付、仓储配送、数据积累与挖掘、生产制造等环节的深度重构，利用生态思维和有关技术，实现多平台的业务融合与化反。在仓储方面，更多的零售平台和品牌商通过合作、加盟、外包等方式构建分布式仓储体系；在新零售业态下，以小组织和利润中心制相结合的方式来进行产品制造、产品传递等内容是未来的一个方向，同时利用共享众包等思维进行供应改革也是一个有待实践的方向；最终的目的还是为了构建高效、透明、公正、安全的供应网络体系，实现需求与供应的高效匹配与协同。