8.【智慧物流仓储】中国智慧物流仓储行业研究 : 软、硬件设备结合将是未来大趋势

  对供应链韧性的追求从未消失。只要人类社会尚未大同，民族国家继续存在，商业世界的运行总会有摩擦。民族国家诞生百多年来，领土争端、霸权争夺此起彼伏，但除了大规模战争期间，国际贸易在磕磕碰碰之中总体上向前发展。在一个不完全信息的世界里，牛鞭效应引起一轮又一轮的库存问题，产业内的商品贸易随之波动，恰如集装箱从一箱难求价格飙升，再到新造的空箱在港口堆积如山。

  自然灾害总在提醒企业，务必做好备份和预案。2011年日本311大地震，瑞萨电子、信越化学、东芝等厂商产能受到破坏，全球半导体和汽车供应链随之震动，这几乎是2020年初武汉疫情期间全世界汽车供应链中断的预演。此后，丰田的半导体库存增加了6个月左右，厂商们加固建筑根基，2018年在日12家半导体企业承诺守望相助。2021、2022年福岛强震再次来袭，让当时饱受缺芯之苦的全世界汽车厂商雪上加霜。

  供应链韧性意味着冗余，成本增加，韧性越强浪费越多。更多的时候，产业界是好了伤疤忘了疼，试问怎么为十年一遇或者百年一遇的地震、核泄露、传染病、气候灾难等突发危机，花费巨额成本构筑应急系统？追求安全的道路可是没有止境的。在效率至上的竞争环境下，花大钱做短期或中期不见效的事情，可能会让企业出局。只要全球化这件衣服修修补补还能穿，市场之间的竞争和商业逻辑还能凌驾于政治考量之上，基于要素禀赋、比较优势、专业化生产并追求成本最小化和效率最大化的全球供应链，就还能运作下去。从根本上说，这套供应链是主导价值链的跨国公司编织起来的，是他们利益所在，不想衣不遮体，追求韧性必然是有限度的。

  今天的全球化和供应链，在广度和深度上，与上个世纪、四十年前不可同日而语。最重要的区别，是价值链的快速成长。

  二战后初期，南北贸易还是以产业间贸易主导。北方工业国购入南方新生民族国家的原料、能源等初级产品，生产制成品服务全球市场，南方国家似乎处于不利的贸易条件下，而这种境况又让人想起殖民时期受剥削的历史。在发展经济学家如刘易斯、罗斯托和钱纳里看来，积累资本以推进工业化，似乎是民族国家经济起飞的前提。他们的理论恰为自力更生的赶超战略，实施贸易保护和资本品进口替代，以及某一些程度的幼稚产业保护提供了依据。

  工业化国家之间的贸易倒是如火如荼。在70年代布雷顿森林体系瓦解之前，工业化国家制成品的贸易比重持续攀升，按后来保罗·克鲁格曼的观点，这是以规模经济为基础进行专业化分工的结果，不需要生产要素的互补，也能让参与国家获得更大的收益。打个比方，丰田的小排量轿车，和通用雪佛兰各有其客户群体，于是形成美日相互出口汽车的贸易格局。不完全竞争加上统一大市场的多样化需求，并还有集装箱海运的普及，让西方经济体之间的贸易普遍发展。在繁荣时期，公司集团以大为美、规模快速膨胀，从产业内垂直一体化发展到非相关多元化，直到撞上石油危机和滞涨时代。由于依附于大企业的中小企业，主要在一国内发展，一直到80年代，制成品的产业内贸易占据较大比重。

  航运、航空交通和信息技术的逐步发展，为全球价值链提供技术基础。冷战结束、苏联解体，弗朗西斯·福山提出《历史的终结》，认为市场经济加上民主将是最终归宿，洋溢着历史乐观主义。新自由主义兴盛一时，华盛顿共识给拉美和东欧转轨国家下了一通猛药，只是大多数不见效。从中国实行改革开放起，占全球四分之一的劳动人口进入分工体系，将全球经济的要素总量拉高了一个量级。当中国进入世界贸易组织后，跨国公司终于能放心无虞，离岸外包加快速度进行发展。无工厂制造商比如苹果、耐克，主导着以品牌和生产驱动的价值链；在电商崛起之前，沃尔玛、开市客等全球零售商，主导着以市场和渠道网络驱动的价值链。

  随着模块化生产在电子科技类产品等领域的广泛应用，21世纪的全球贸易，从商品贸易发展到任务贸易，同一个产品内不同生产环节甚至工序可以在全世界内进行分工，数量庞大的中间品和零部件在国家之间进进出出，从电路板到主机板，中间可能在多个国家和地区反复周转。哈佛大学的丹尼·罗德里克教授还在惊叹，1992年中国出口产品所反映的复杂度，相当于当时中国人均GDP高6倍以上的国家，而这正是全球价值链的特点。在电子科技类产品方面，联发科的芯片方案助推了深圳华强北的山寨手机崛起，IDH解决方案商带动的出口，足以让秉持制成品出口反映要素禀赋的经济学家目瞪口呆，以为中国成为了全球第一大高技术产品出口国。这是一个超级全球化的时代，直到2008年金融危机到来。

  按照商品总值的传统贸易统计方式存在缺陷，基于增加值的统计更能反映问题，还应该要考虑其他国家通过中间品以及服务贸易的转出口。邢予青教授举例，苹果在中国市场的销售额（2021年足足有684亿美元），没有一美元被贸易统计算作美国对中国的出口。虽然中国在价值链的位置一直在攀升，在一部苹果手机中获得的增加值，从2009年的6美元增加到2018年的100美元，但传统贸易统计方式无疑过度放大了中美贸易顺差的规模。经济学家很容易理解中美贸易失衡的原因，还能给出更多的解释，不过特朗普可不管这些，美国对华也乐于顺水推舟，利用贸易战推动全球价值链与中国脱钩。

  一定程度的供应链韧性是必要的，企业家最善于适应现实。贸易保护作为一种产业政策，按照原来在剑桥大学的张夏准教授的理解，本来就是过去几百年工业化国家攀升的阶梯，现在反过来踢翻了穷国的晋升之阶。在全球垄断竞争的产业，特别是初始成本巨大的产业，依托国家干预、关税和非关税壁垒、大规模补贴以及对国家冠军企业的扶持——克鲁格曼称之为“战略性贸易政策”——可能是有效的，只是难免走向零和博弈。在波音和空客的长期斗争中，国家干预从未缺席。总而言之，供应链韧性也好，贸易保护也罢，对跨国公司和出口企业来说，都不是什么新鲜事物。

  自贸易战爆发以来，一些经济学家讨论零关税、零壁垒、零补贴重塑全球市场秩序的前景，似乎CPTPP也是朝着这个方向努力。如果这条路走得通，也算是为全球化、超级全球化续命，可以称为“超级再全球化”。可惜的是，大国战略互信的水平持续下滑，地理政治学考虑占据上风，对贸易双赢的理解，让位于让谁发展得更慢、失去得更多。通过行政命令、贸易保护以及各种产业政策，推动在岸外包、近岸外包、区域一体化，压制敌手国家战略性产业和科技的长期发展，已然成为现实。

  进攻性现实主义的阴影笼罩着全球经济。欧美银行业的危机若隐若现，新的疫病大流行也许并不遥远，遏制气候危机的时间窗口越来越短。孔子说，毋意、毋必、毋固、毋我，古老的东方智慧，或许还能为世界经济和全球人民的福祉贡献一点力量。

  多品种小批量能够说是供应链中的一个课题，它和需求计划、物料采购、物流、库存设置和周转、供应商管理、客户服务水平等各方面有着千丝万缕的联系。

  那么，计划如何和采购结合？采购如何和物流相配合？物流如何和客户服务相配合？库存控制如何和客户服务互相促进？它们一般都采用什么样的策略？怎样寻求多品种小批量环境下的供应链规划解决方案的突破口？这样一些问题引发专业技术人员们各抒己见，本文中摘录并总结了部分精彩观点。

  上述问题的前提应该是看需求的稳定性，如果是持续平稳的，可完全考虑一定周期的库存批量采购。若不是，那么建议还是优化供应链，而开发新的供应商可以缩短lead time。只要到货及时、供应稳定，就不需要仔细考虑那么多了。

  关于计划，首先，小批量多品种的产品，有一个经济批量的问题。如何采购、生产和销售沟通，获得有效的预测达到经济批量以使得有效率的生产和采购。其次，多品种的产品若进行销售，通常来说，20%的产品会贡献80%的销量，所以要做到合理的安排库存，安排SAFETY STOCK LEVEL也是很重要的，而这就要用到6SIGMA 。第三，如果我们是销售公司，那就能和供应商沟通，采取VMI的方法，把一部分库存放在供应商那里，缩短采购时间，这样也能够达到大幅度降低库存的目的。

  经济批量是指生产上的经济批量，假如一个公司的客户的产品只是每次数量小但是每月或者半年一年公司能卖到经济批量的量，如果是这样的话，就可以先做计划，评估经济批量和由于按经济批量生产会形成呆滞库存的可能性和数量，以及库存成本。据此来看，我认为按经济批量来做还是宁可付高价或高成本来生产小于经济批量的数量的产品满足客户。

  看产品结构能不能分解归类。产业界常用成组技术，把不一样的产品分解成模块化的零部件，不一样的产品的相同模块形成批量，最后变成多批量组装件来生产！便于做规划！

  VMI（Vendor Management Inventory）供应商管理库存是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。说到VMI大家可能会立刻联想到JIT，因为这两个都是用来有效控制库存、降低公司经营成本的工具。JIT来自日本丰田，VMI来自什么地方呢？大家请往下看。

  VMI这个概念是从QR（Quick Response）快速响应发展而来的。1984年，美国纺织品行业竞争日益加剧，为缩短采购提前期，并减少库存成本，研究学者们提出了QR战略，供应商从零售商那里获得实时销售POS（Point of Sells）数据, 并依据这一些实时数据及时调节生产和控制库存，零售商则通过你自己的销售和实际库存来订货，来提升了供应需求预测的准确性，使生产计划得到一定的改善。1985年，沃尔玛和宝洁公司开始实施VMI战略，显著改善了宝洁的准时交货和沃尔玛的销售，双方的库存周转率和客户满意程度均大幅度提高。大家都知道在供应链上有个著名的“牛鞭效应”，而VMI是可以消除牛鞭效应的有力工具。现在VMI这个工具已经从零售业应用到了制造业。2002年我在一家日资企业管理注塑件时用的就是VMI。

  VMI工具的确很好，但是该怎么推行呢？下面我就结合我的经验来简单分享一下我的观点。但是，在分享前我先问大家一个问题“在VMI中供应商管理的是谁的库存？”，我觉得只有把这样的一个问题想明白了推行起来才有意义。想明白了吗？假如没有的话您继续想着，我接着往下说。推行VMI我认为可以遵从以下6个步骤（仅供各位参考）：

  1.选取可以推行VMI的物料。尽管工具好用，但是并不是所有的物料都要立刻使用的。从公司角度来讲首先要选取能产生效益最大的物料。可以从采购金额高、体积大、用量多、需求平稳、质量稳定、设计成熟等方面筛选出目标物料。

  2.同财务部一起测算预计的收益。采购做所有的事情都要思考能否给企业或者客户创造价值，并且要把价值量化，同时要获得财务的认可。所以在启动前要和财务一起确认收益的计算公式、统计方法、时间节点等内容，双方在标准上要达成一致。否则采购辛苦了一番结果财务不认可或者结果比我们计算的少了，那就不愉快了。收益的计算可以从资金占用、仓储费、持有成本、质量过期风险等维度计算。比如物料的持有成本通常占到货物价格的20%左右。

  通常采购的基础要求是品质第一，服务第二，价格列为最后。因此，采购价格以能达到适当价格为最高要求。尽管价格是采购中一个很重要的因素，应予以重视，但也不能因此过分重视，而忽略其他采购因素。影响采购总成本的因素，不止价格一个，对于这一点，采购人员一定了解，因此在决定采购的各项原则中，价格应被看做是最后的一项考虑因素。但如不能确保适当的品质、数量与可靠供应，价格高低也就毫无意义。所以说采购价多么低廉，并不足以用来夸耀是为公司省钱，道理就是如此。在采购作业阶段，企业应当注意要使所需采购的物资，在适当的品质、数量、交货时间及其他有关条件下，付出合适的价格。

  因此，决定适当采购价格的目标，主要在于确保所购物资的成本，以期能树立有利的竞争地位，并在维持买卖双方利益的良好关系下，使原料供应继续不断，这是采购人员的主要责任。

  一个企业所需使用的原材料，少的有八九十种，多的达万种以上，按其性质划分，可分为“高价物品”、“中价物品”与“低价物品”3类。

  由于采购物资种类非常之多，规范复杂，有关采购价格资料的搜集、调查、登记、分析十分困难。采购材料规格有差异，价格就可能相差悬殊，而且世界各地商业环境变化莫测，要做好国际商业环境调查是很困难的。

  1)调查的主要范围 在大规模的公司里，原材料种类不下万种，但限于人手，要做好采购价格调查，却又谈何容易。

  因此，企业要了解帕累托定理里所说的“重要少数”：就是通常数量上仅占10%的原材料，而其价值却占全体总值的70%～80%。假如企业能掌握住80%左右价值的“重要少数”，那么，就能够达到控制采购成本的真正效益，这就是重点管理法。

  ①选定主要原材料20～30种，其价值占全部总值的700/0～80%以上；

  ③性能比较特殊的材料、器材（包括主要零配件），一旦供应脱节，可能会引起生产中断的；

  最基本的就是从企业自己的角度来说，想做数字化、信息化管理，发现系统命令复杂，存在大量的跨系统信息、业务数据、自动指令和复杂运算等共同组成了供应链管理。建设这些系统之间的数据交互很复杂，且主数据可能都不一致，所以多样性也会导致内部系统整合难。

  第二个就是需求多变性，供应链的管理随时处于动态变化中，而系统往往只能固化已有流程，无法及时响应企业改变管理策略、商业流程的要求。

  另外的话就是数据孤岛问题。现在数据孤岛问题已做了延伸，以前我们传统都说企业内部的数据孤岛，内部系统之间没有打通，主数据不统一，数据关联性不强，无法做统一关联和分析，做有效的决策支持。

  基础档案不统一：各个部门组织对于客户、供应商、商品大类、商品等基础数据的编码、名称等信息内部管理不一致。

  数据分析时效差：销售部门只统计销售信息，采购人员只统计采购信息，财务专员只统计财务信息，企业整体经营分析需要单独的汇总合并。

  业务流程不规范：销售过程、销售价格等流程经常依据个人经验；供应商选择、采购过程管理会依据个人喜好；客户应收催款、供应商应付会出现依据紧迫度。

  库存效益低：库管人员忙于处理实物商品出入库，经常忘记更新数据；对于存在保质期的商品需要主动预警；其他部门不能实时查询库存数量。

  订单执行状态不及时共享：销售人员下单后无法便捷及时查询发货情况、款项到账情况、欠款情况；采购下单后无法及时了解到采购入库信息。

  想要解决以上痛点、难点，从技术方面出发，物联网、区块链可能是现在呼声较高的。物联网是在大宗商品领域里边应用，目前还不是非常完善，还有很多空间。

  随着物联网、互联网、5G通信网络、云计算、大数据、AI人工智能等技术的发展，尤其是大数据和云计算技术大量应用到供应链领域，推动供应链向数字化、智慧化高效协同发展。从技术层面来看，智慧供应链发展可大致分为互联、自动、自主三个阶段。

  线上平台与服务：在物流平台交易、物流业务在线办理、一站式物流服务等方面有着大范围应用。线上平台与服务将供应链业务场景中的环节部署到线上，逐步推出了在线报关软件、数字化订舱平台、端到端物流服务平台等物流解决方案。

  物联感知-可视化：物联网与可视化技术在物流监控、资产管理、车队管理与货品跟踪相关领域应用广泛，相关企业也相继推出货物可视化追踪、仓库资产盘点及维护、冷链温度监控等智能解决方案。

  RPA技术：针对供应链中重复率高的业务场景，RPA存在广泛的流程自动化应用。例如供应链业务中的系统录入、订单核对、财务对账、自动开票等，这些流程自动化大幅度提高了员工的工作效率。

  AI智能决策：AI智能决策技术发展正处于创新促动期和期望峰值期的过渡期。目前Al智能决策虽然还无法完全取代员工的经验与能力，但已能在某些特定的程度上帮企业.。应用到物流业务中诞生了辅助供应链的决策系统、智能装柜、智慧场站系统、数字化车队管理系统等一系列解决方案。

  新冠病毒的肆虐使得各行各业对供应链的重视程度迅速提高。在过去两年半的时间里克服了巨大挑战的供应链管理者需要在下一次冲击来临之前建立更有弹性、更灵活、更有活力的供应链。

  但供应链革命意味着什么？为得到答案，科尔尼邀请了100多位企业高管、投资者和企业家参加供应链前瞻 系列活动。通过多方对话与观点交流，探索供应链未来在高度不确定性的环境下的发展趋势。这些对话与会议充分说明了一点：当下就是企业通过创新和投资来提高供应链有效性的最佳时机，先行者将能获得新的竞争优势。以下是此次活动中的一些关键主题：

  随着积压的产品慢慢地减少，疫情时代的产品是不是立即可用这一主要供应链挑战已有所减弱。然而地理政治学、贸易问题和日益黯淡的经济前景都将为供应链不断带来挑战。劳动力短缺阻碍了供应链的重建和扩张，环境、社会和治理（ESG）的压力带来了多方需求和复杂性。

  与此同时，消费者购买力的上升意味着更强的消费意愿。在企业要加强供应链投资以满足那群消费的人需求时，利率上升迫使其着手控制成本，而管理者则需要在两者中取得平衡。

  现今的供应链体系受到多方面问题影响，所以在企业内部乃至整个价值链中统观全局、跨职能处理问题的能力比以往更加重要。

  孤岛式的管理（例如材料采购、产品供应和需求）导致许多大公司无法快速应对当前的供应链挑战。仅优化供应链中的一个环节并不能处理问题，未来亟需能够跨越整个供应链的解决方案。

  使用技术来提高供应链端到端的可视性至关重要，例如基于数据来进行持续预测，以更好帮助改善采购、物流和交付等环节的实时运营和人员配置决策。

  利率上升、通货膨胀、供应链冲击以及自动化技术的进步都将利好供应链技术的相关投资。自动化的商业案例正迅速增加，对机器人（解决劳动力短缺和抵御未来劳动力挑战）和搬运设备（叉车、拣选车、铰接臂等）等技术的投资在过去三年中的回报期已一下子就下降。此外，AI已经达到了更高的成熟度，将能形成对需求、风险、弹性和许多其他重要指标的准确预测。

  优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这一些企业无奈的选择。

  其结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，尽管有关部门忙忙碌碌，持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月，可望而不可及。

  我以为，最终的原因之一可能就是这一些企业总是想直接寻找优秀而忠诚的供应商为己所用，而没意识到在企业的吸引力还不够强大的情况下，要拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要。

  要正确认识供应商在产品实现过程中的基础作用，树立依靠供应商、服务供应商的思想，善待供应商，给供应商以信心。

  零部件的质量、价格、交付周期，在很大程度上决定着产品的质量、成本和生产周期。

  外协、外购零部件占构成产品的零部件的比例越大，这种决定程度就越大，而零部件的质量、成本和交付周期又取决于供应商。

  所以，供应商是我们产品实现的基础，我们应当把供应商当作自己的分厂看待，相信供应商，依靠供应商，尽我所能为供应商服务，把供应商培养成为巩固的零部件生产基地。

  在买方市场环境下，在业务关系中，需方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位，因此，有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。

  这种做法短期内可能会给公司能够带来一些利益，但从长远看对企业却是不利的，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，“身在曹营心在汉”。

  一旦有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。结果，自然是产品质量、交期的波动和服务的品质的下降，企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。所以，要想供应商忠诚于我们，我们一定要平等对待供应商。

  如果不能获利，供应商就不会与我们合作，即使已经建立了合作伙伴关系，这种关系也不会长久。

  所以，要想供应商忠诚于，持续为咱们提供满意的产品和服务，必须主动维护供应商的利益：

  （2）不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提升产品要求或服务要求，变相降低供应商的利润率。因我们的问题导致产品要求提高或者服务要求提高，造成供应商成本增加的，应当给予供应商相应的补偿。

  （3）进入批量生产阶段后，设计的具体方案应尽量维持稳定，非万不得已莫轻易变更。如遇非变更不可的，也应事先主动供应商沟通，并做好相应的善后工作。

  （4）当供应商的产品平均不良率（来料检验不良率、过程检验不良率、成品一次交验不良率的平均值）大于或等于利润率时，就从另一方面代表着供应商可能在此产品上已经或正在出现亏损。为了能够更好的保证供货的稳定性和持续性，应当立即主动派遣有关人员，与供应商共同改善其质量管理措施，提高合格率。

  （5）建立、健全防止员工腐败的制度，约束员工的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应重点对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束。（关注百家管理，学习精益生产管理）

  （6）尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够很好的满足我们的需求并没有大的过失的情况下，不轻易增加新供应商，即使有更好的价格也同样是如此。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或改变采购方向。如果，供应商在产品研究开发过程中或设计变更过程中有投入，必须从订单或者其它方面给予相应的回报。

  其次，要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性，从建设零部件制造基地的战略高度对供应商做出合理的选择、评价和管理。

  【智慧物流仓储】中国智慧物流仓储行业研究 : 软、硬件设备结合将是未来大趋势

  中国智慧物流仓储其底层包括软件、硬件以及大型设备，将其深层次地融合，促使传统物流仓储转至智慧物流仓储，并通过相关数字化技术重塑传统物流仓储商业模式，提高物流仓储行业内竞争力中国智慧物流仓诸行业处于快速地发展期，相应的软件类型、硬件、大型设备基本都已经覆盖物流仓储各处，但整体的技术成熟度任然有较大的提升空间，主要以避免系统BUG、双络传输信号等问题导致的货品损坏、指令延迟。智慧仓储行业内主要的代表企业都以结合物联网技术、区块链技术、人工智能技术等科技赋能物流令诸行业，实现信息交互，为企业用户更好的提供便捷、降本增效、智能化的服务。

  中国智慧物流仓诸的主要包括新技术的融合、积累数据资产、信息、产品沟通交流和智慧化运营，涉及仓储运输、仓储、配送、包装、装卸、入库、出库等环节实现自动化运转、高效运营中国智慧物流仓储行业的优势可划分为四块，分别为

  (1)新技术融合:物联网技术、集成自动化、AI、大数据、人工智能等互联网新技术，并通过深层次地融合各项技术，实现信息集成，优化物流流程，促进智慧物流仓储各环节高效运营、降本增效。

  (2)积累数据资产:智慧物流仓储行业中的产品应用商、设备制造商对于智能化设备的数据资产不断累积，将助力企业端加速数字化转型步伐，并将助力智能化设备底层算法逐渐完备，有实际效果的减少错误执行率。

  (3)信息、产品沟通交流:实现智能化设备与人之间的信息交互功能，提高仓库运营效率。例如，条形码、射频器、传感器等设备是最为直接可实现信息交互、信息集成的方法。

  (4)智慧化运营:指的是物流仓储的使用者，在使用这一些智能化设备时，将有效的节省人力成本的投入，利用智能化设备替代传统人员劳动力。并在减少成本支出时，提高仓库运营效率，例如AGV小车可不间断工作5小时之后，快充20分钟即可继续工作2至3小时，在时效性上以及成本投入上都要小于原有人工成本。

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